人力资本构架

以市场为基础的人力资源配置——只对已经掌握了必要技能的员工培训— —风险
第二 象限
低价值、低独特性——商品，市场上轻松购买。——承包
交易性雇佣关系，类似共生，但不会内部化
为了确保承诺，公司可能会集中于强制的规范和规则，关于协议赞成 明确的条款，并且确保事先调整的标准一致。——服从与遵守
前提概 要
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前提概 进入正 第一象
要
题
限
待续
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人力资本价值高，但独特性不强——可能立刻将组织的投资转移到另一个 公司
获取——直接从市场上雇佣技术、知识成熟的人员，内部雇佣。获取其价 值，使投资回报率最高。但不进行内部发展。
组织可能会努力建立一个基于互惠互利的功利主义前提的共生雇佣关系— —只要员工和组织都能获利，就能继续这种关系。
人力资本既是有价值的的，又是独一无二的——核心资源
内部雇佣且内部发展——越早发现对企业越有价值，就应该越早发展
雇佣关系——开放式交流、允许员工参与决策——高积极性、有效提高员工 绩效
承诺的人力资源系统——宽松的规定、允许改变和适应。广泛的培训让员工 建立对企业来说独特的知识和技能。——形成企业特殊竞争力
基于 三种理论 ： 人力资本理论、交易成本理论、企业以资源为基础的理论 集中于 两个维度： 人力资本的价值与独特性 发展 一个框架： 学习企业如何在可供选择的雇佣安排中进行人力资本的配置。而不是简单的 罗列几种雇佣方式
架构
HR
框架图
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待续
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战略人力资源管理： 关注于一套能应用于所有员工的措施以及这些措施的前后连贯性。忽视了 不同的雇员群体可能需要不同的雇用模式——一种HR构架应用于所有员工。
员工培训不仅可以避免人力资本的衰减（通过不断提高员工的技能）而 且能够增加人力资本的独特性，使员工从第二、三象限向第一象限移动。
人力资源配置从合作型转向承诺型，目的在于提高人力资本的价值和推 动雇佣模式和雇佣关系的改变。
动态
前提概 进入正 前两象 后两象 构架复 HRM构
要
题
限
限
杂性
架
待续
Thank you
是相互了望的星星却没有交汇的轨迹 世界上最远的距离不是
星星之间的轨迹 而是纵然轨迹交汇却在转瞬间无处寻觅 世
界上最远的距离不是瞬间无处寻觅 而是尚未相遇便注定无法
相聚 世界上最远的距离是鱼与飞鸟的距离 一个在天 一个
却深潜水底
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三种理论的观点
人力资本价值——员工技能、知识 人力资本独特性——不可模仿性——潜在的竞争优势
内外部员工共同工作，需要通过建立沟通机制实现协同效益
第四 象限
人力资源构架的复杂性
每个象限的边界问题
雇员在不同雇佣关系中的反应，e.g.雇用临时工会对低段雇员的提 升拖延，同时缩短了高段雇员的提升时间。
依情况而定VS最佳实践
前提概 进入正 前两象 后两象 构架复 待续 。。。
要
题
限
限
杂性
动态人力资源管理构架 竞争是动态的,并随着时间不断演变——不能被模仿的独特性资源
核心资产——竞争优势——内部发展，不可外包 企业独一无二的资本需要内部发展——路径依赖
次要资产——外包，降低管理成本、不至于影源自文库企业竞争 力 一般的知识和技能——从外部市场上获取
前提概 进入正
述
题
待续
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选择雇用模型的战略决定因素
创造人力资本联盟
发展人力资本
承包人力资本
获取人力资本
zzplovezzp
前两象 限
第三象 限
待续
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独特的人力资本，价值不是很高——同时鼓励内外部雇佣模式。 联盟是指外部的雇佣关系，两个组织联合努力——共同创建资产、共同分享 结果。 这种专门的技能可能不需要一直使用，所以无法提供全职雇佣
雇佣关系——合作伙伴。基于外部雇佣的员工是交换的性质，只为短期的互 惠合作。
内部雇佣： 管理员工关系，引起官僚花费成本；限制组织适应环境变化的能力——尤 其是影响劳动力需求的变化
外部雇佣——忽视自身关键技术和能力的发展 涉及到外部技术和能力的使用，组织为了短期目的而持续依赖外部资源
世界最远的距离不是树与树的距离 而是同根生长的树枝
却无法在风中相依 世界上最远的距离不是树枝无法相依 而