项目管理实战课件
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26
案例：“天安舰事件” 干系人分析
27
讨论：手机QQ的干系人分析
产品手机QQ有哪些干系人？ 对待这些不同干系人的策略应该是什么？
28
小结
• 干系人管理的五个步骤
– 第一步——识别：对项目来说，哪些人是干系人 – 第二步——价值：干系人的利益是什么，这个项目对
干系人有什么好处，干系人对项目的关注点是什么 – 第三步——影响：干系人分析→他们的态度和他们的
项目成功因素
1. 用户 的参与 2. 管理层的支持 3. 清晰的需求 4. 合适的计划 5. 合理的期望 6. 较小的项目里程碑 7. 有能力的项目团队 8. Ownership 9. 明确的愿景和目标 10. 努力专注的员工 11. 其他
反馈百分比
15.9% 13.9% 13.0% 9.6% 8.2% 7.7% 7.2% 5.3% 2.9% 2.4% 13.9%
进度 质量 成本
7
回顾：项目管理的五大过程
8
回顾： WBS（工作分解结构）
• 要建立工作分解结构： – 列出达到目标最重要的里程碑 – 确定各里程碑的必要任务，不要重复也不要遗漏
– 确定各任务的负责人 – 确定各任务的花费时间 – 在以后进一步细化
9
Baidu Nhomakorabea
影响项目成功的关键因素有哪些？
据美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构Standish Group调查：
影响力 – 第四步——评估：自我评估我们自己的权力、影响力
和亲和力 – 第五步——策略：制定干系人的策略
29
附录：寓言中的项目管理
30
盲人摸象
• 从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可 他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象 的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又 大、又粗、有光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到 的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一 把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大 象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象 的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大 象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲 人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样 子。而实际上呢？他们一个也没说对。
15
团队规范阶段
• 成员之间、团队与项目经理之间的关系确定 • 个人矛盾、不满情绪大部分已解决
• 团队接受了工作环境及改进过的规章 • 某些控制及决策权下放团队 • 成员之间相互信任，交流观点和感情 • 每个成员觉得是团队的一员，凝聚力开始形成
16
团队贡献阶段
• 团队能开放、坦诚、及时进行沟通 • 团队有集体感和荣誉感 • 团队成员在自己工作之外尽力互相帮助 • 出现问题，由适当的成员搜集临时小组共同商议及
成功的项目管理
阶段2 ：项目实战
Daizhao
参与、投入、承诺
• 请在签到表上签到：人在心在 • 请将手机关机或者调至振动：尊重他人 • 每位学员都要思考和发言：参与多深，领悟多深 • 不要迟到或者早退
– 上午9:15 ～ 12:00 – 下午14:00～17:30
2
当你愿意的时候，你就学得很好
实施解决方案 • 由于工作效率高，得到表扬，团队获得满足感 • 团队成员认到项目的成功，也提升了自己的职业发
展
17
你的权力及影响
其他组织及环境
组织内外部的干系人共同产生的结果 你的责任范围
权力 影响力 亲和力
18
根据团队的成熟度采取不同的领导风格
19
Coaching
• 片段《永不放弃》 • 片段《英国达人-匹萨工》
10
团队管理
11
• 什么是团队？
问题讨论
• 足球队与场外观众有哪些区别？
–共同的目标 –沟通
• 团队规模多大才比较合适？
– 5~20人比较合适 – 超过20人比较难以管理、沟通成本比较高
12
团队成长模型
形成 磨合
规范
贡献
团队是螺旋式上升成长的。
13
团队形成阶段
• 团队刚刚组建，成员开始相互认识 • 情绪特征：兴奋、期望、怀疑、焦急、不安
5
回顾：什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力
一次性工作 预定的经费
临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队 开始日期
明确具体的目标
结束日期
6
回顾：什么是项目管理
• 1、确定项目的需求
• 2、确定明确且可达成的项目目标
• 3、平衡项目的质量、范围、进度、 成本的冲突
• 4、满足项目的不同干系人对项目的 期望
20
小结：团队管理
• 项目经理如何领导项目团队
– 领导的本质 – 团队成长的四个阶段 – 领导团队的方式
21
干系人管理
22
项目干系人（Stakeholder）概念
• Stakeholder
– 利益相关的参与者 – 平等的权利和义务、平等的利益和责任
23
示例
• 投资建一个电厂——
– 贷款方是stakeholder， – 借款方是stakeholder， – 担保方是stakeholder， – 业主是stakeholder， – 项目执行单位是stakeholder， – 受项目影响的拆迁户是stakeholder， – 还有各种名目的非政府环保组织、援助民权益保护组
• 讲师只提供一个空间和指引，没法把学员“变成” 优秀的项目经理
• 学习效果来自学员足够的内心驱动、自律 • 做到才是真正的学到 • 如果别人能做到，我就能做到
3
学习的认知过程
•我不知道我不知道 •我知道我不知道 •我知道我知道 •我不知道我知道 •运用自如
4
课程内容
1. 项目团队管理 2. 项目干系人管理 3. 项目管理模拟演练
• 典型疑问：
– 我来这里目的是什么 – 其他成员是谁 – 我和其他成员合得来吗？ – 我的角色和任务是什么？ – 对我的影响是什么？
14
团队磨合阶段
• 项目工作慢慢开始推进，成员不熟悉或不满意团 队的规章及限制
• 情绪特点：挫折、愤怒、紧张对立、士气低落
• 成员希望知道自己的控制权有多大 • 成员之间有摩擦、矛盾或者冲突 • 成员利用机会来考验项目
织等等都是stakeholder
24
主要干系人之间的分歧
WIIFM?
时间 金钱 质量
高层管理
客户
会计 小组
25
项目干系人策略
• 争取中间立场的人 • 利用你的支持者 • 利用联盟（共同利益） • 孤立那些不能改变的反对人员 • 制定交流策略（谁？为什么？什么事？何时？
怎么样） • 制定信息策略（谁？何时？在哪里？怎么样？）
案例：“天安舰事件” 干系人分析
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讨论：手机QQ的干系人分析
产品手机QQ有哪些干系人？ 对待这些不同干系人的策略应该是什么？
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小结
• 干系人管理的五个步骤
– 第一步——识别：对项目来说，哪些人是干系人 – 第二步——价值：干系人的利益是什么，这个项目对
干系人有什么好处，干系人对项目的关注点是什么 – 第三步——影响：干系人分析→他们的态度和他们的
项目成功因素
1. 用户 的参与 2. 管理层的支持 3. 清晰的需求 4. 合适的计划 5. 合理的期望 6. 较小的项目里程碑 7. 有能力的项目团队 8. Ownership 9. 明确的愿景和目标 10. 努力专注的员工 11. 其他
反馈百分比
15.9% 13.9% 13.0% 9.6% 8.2% 7.7% 7.2% 5.3% 2.9% 2.4% 13.9%
进度 质量 成本
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回顾：项目管理的五大过程
8
回顾： WBS（工作分解结构）
• 要建立工作分解结构： – 列出达到目标最重要的里程碑 – 确定各里程碑的必要任务，不要重复也不要遗漏
– 确定各任务的负责人 – 确定各任务的花费时间 – 在以后进一步细化
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Baidu Nhomakorabea
影响项目成功的关键因素有哪些？
据美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构Standish Group调查：
影响力 – 第四步——评估：自我评估我们自己的权力、影响力
和亲和力 – 第五步——策略：制定干系人的策略
29
附录：寓言中的项目管理
30
盲人摸象
• 从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可 他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象 的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又 大、又粗、有光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到 的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一 把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大 象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象 的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大 象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲 人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样 子。而实际上呢？他们一个也没说对。
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团队规范阶段
• 成员之间、团队与项目经理之间的关系确定 • 个人矛盾、不满情绪大部分已解决
• 团队接受了工作环境及改进过的规章 • 某些控制及决策权下放团队 • 成员之间相互信任，交流观点和感情 • 每个成员觉得是团队的一员，凝聚力开始形成
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团队贡献阶段
• 团队能开放、坦诚、及时进行沟通 • 团队有集体感和荣誉感 • 团队成员在自己工作之外尽力互相帮助 • 出现问题，由适当的成员搜集临时小组共同商议及
成功的项目管理
阶段2 ：项目实战
Daizhao
参与、投入、承诺
• 请在签到表上签到：人在心在 • 请将手机关机或者调至振动：尊重他人 • 每位学员都要思考和发言：参与多深，领悟多深 • 不要迟到或者早退
– 上午9:15 ～ 12:00 – 下午14:00～17:30
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当你愿意的时候，你就学得很好
实施解决方案 • 由于工作效率高，得到表扬，团队获得满足感 • 团队成员认到项目的成功，也提升了自己的职业发
展
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你的权力及影响
其他组织及环境
组织内外部的干系人共同产生的结果 你的责任范围
权力 影响力 亲和力
18
根据团队的成熟度采取不同的领导风格
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Coaching
• 片段《永不放弃》 • 片段《英国达人-匹萨工》
10
团队管理
11
• 什么是团队？
问题讨论
• 足球队与场外观众有哪些区别？
–共同的目标 –沟通
• 团队规模多大才比较合适？
– 5~20人比较合适 – 超过20人比较难以管理、沟通成本比较高
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团队成长模型
形成 磨合
规范
贡献
团队是螺旋式上升成长的。
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团队形成阶段
• 团队刚刚组建，成员开始相互认识 • 情绪特征：兴奋、期望、怀疑、焦急、不安
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回顾：什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力
一次性工作 预定的经费
临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队 开始日期
明确具体的目标
结束日期
6
回顾：什么是项目管理
• 1、确定项目的需求
• 2、确定明确且可达成的项目目标
• 3、平衡项目的质量、范围、进度、 成本的冲突
• 4、满足项目的不同干系人对项目的 期望
20
小结：团队管理
• 项目经理如何领导项目团队
– 领导的本质 – 团队成长的四个阶段 – 领导团队的方式
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干系人管理
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项目干系人（Stakeholder）概念
• Stakeholder
– 利益相关的参与者 – 平等的权利和义务、平等的利益和责任
23
示例
• 投资建一个电厂——
– 贷款方是stakeholder， – 借款方是stakeholder， – 担保方是stakeholder， – 业主是stakeholder， – 项目执行单位是stakeholder， – 受项目影响的拆迁户是stakeholder， – 还有各种名目的非政府环保组织、援助民权益保护组
• 讲师只提供一个空间和指引，没法把学员“变成” 优秀的项目经理
• 学习效果来自学员足够的内心驱动、自律 • 做到才是真正的学到 • 如果别人能做到，我就能做到
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学习的认知过程
•我不知道我不知道 •我知道我不知道 •我知道我知道 •我不知道我知道 •运用自如
4
课程内容
1. 项目团队管理 2. 项目干系人管理 3. 项目管理模拟演练
• 典型疑问：
– 我来这里目的是什么 – 其他成员是谁 – 我和其他成员合得来吗？ – 我的角色和任务是什么？ – 对我的影响是什么？
14
团队磨合阶段
• 项目工作慢慢开始推进，成员不熟悉或不满意团 队的规章及限制
• 情绪特点：挫折、愤怒、紧张对立、士气低落
• 成员希望知道自己的控制权有多大 • 成员之间有摩擦、矛盾或者冲突 • 成员利用机会来考验项目
织等等都是stakeholder
24
主要干系人之间的分歧
WIIFM?
时间 金钱 质量
高层管理
客户
会计 小组
25
项目干系人策略
• 争取中间立场的人 • 利用你的支持者 • 利用联盟（共同利益） • 孤立那些不能改变的反对人员 • 制定交流策略（谁？为什么？什么事？何时？
怎么样） • 制定信息策略（谁？何时？在哪里？怎么样？）