百货店为何难以连锁

百货店为何难以连锁

连锁在2000年似乎与综合百货店无关，沃尔玛、家乐福、麦德龙这些国际零售超市巨头在中国攻城掠地，大开连锁店面，国美、苏果、三联等专业店也是以连锁店面迅速扩张而声振全国，联华、华联更是出尽了风头。就是区域性的超市也风光无限，北京的超市发、华润、物美，深圳的百佳等等都是以连锁而产生一定的社会影响。百货商场于2000年似乎是死水微澜，这主要是在连锁方面进展不大。若说有些影响也是沾了超市连锁的光，即以开连锁超市而产生社会影响，而不是以百货主业的连锁发展。

如果说百货店这种业态在2000年连锁方面毫无动作也不是实情，如进展较快的大商集团，通过这近两三年来的快速扩张，已成为中国东北地区最大的百货商业集团，目前兼并重组了东北地区将近10家百货店，仅2000年就新扩张了3家店面，营业额也迅速扩增到62亿元，座上了中国零售业第三的宝座。另外上海一百集团、武汉中商集团、北京的百货大楼、西单友谊集团都在连锁上有所动作。但细分析，这些“有所动作”的百货店都是上市百货企业，凭借着在证券市场上的融资的优势，“圈”来的钱在无处可投的情况下，依仗资金富余的优势开始了兼并、重组、联合、扩张的道路。以大商集团为例，在1992年11月上市以来，在不到10年的时间里先后五次增资配股，所融得资金相当可观，这些资金用来兼并资金紧缺的百货企业当然是件容易的事情。无论中国的百货店在2000年度不论采用了什么形式的扩张道路，但按严格意义上来说没有一家真正走上连锁发展的道路。他们不论是早期的华联商号那样，5万元就可以加盟挂华联的牌子，还是大商、武商、王府井那样的兼并重组，都不是真正的连锁。

为何百货店难以连锁？尤其中国百货店更难实施连锁扩展之路。其原因首先是商品因素。阻碍百货店连锁发展的一大因素就是百货店所经营的商品。连锁发展对商品的要求就是商品的标准化，即对商品可以实行单品管理，超市经营的吃穿等日常生活用品，以及经营电器、药品等的专卖店都是标准化商品，即使品牌服装专卖店，虽然是个性化商品，但其品牌单一、款式少，同样可以实行单品管理，但百货店就不一样了，经营的品种繁多，而且个性化商品居多，要实现商品的单品化管理实在是困难多多，尤其是服装、鞋帽类商品，品种多，款式多，而时装类更是价格变化快，这些都是实现单品管理的障碍，没有单品管理做基础，何以实现连锁发展？这正是百货店连锁发展缓慢的最根本原因，也正是国际零售巨头几乎青一色的超市，而几乎没有百货店的原因。

百货店在中国更难发展连锁，有以下特殊的原因：

一、业态成熟，导致五“老”制约中国百货店的连锁发展。中国百货店是中国零售业的传统企业，业态中的龙头老大，其已度过成长期，进入了成熟期，成熟的标志就是在原有的框架下很难发展，也可以说不会有质的突破和发展，要发展只有突破和创新，即突破原单体店的经营模式走连锁的扩展之路。这道理谁都明白，谁都知道不连锁将会是末路一条，无论是专家学者官员，还是业内的人士，包括百货店的老总、中层经管人员、以及基层员工，甚至是零售业态以外人士和普通的大众百姓。可实际操作中就是不现实，谁都明白要连起来比登天还难，尤其是局内人士。所以近两年来资本进入零售业态的日渐增多，但进入百货店的却寥寥无几（大多是从证券市场上靠网络高科技的朦胧题材蒙小老百姓钱），主要集中进入了连锁超市和各类专卖店。

大家会问为什么？回答是业态成熟了，成熟就是不长了，换句话说就是老了。这个“老”字是相对于专卖店和超市业态而言的，其主要体现在以下五老。一、时间长，年岁老。在中国百货店比超市和专业店的早出生，不算解放前，百货店也有50岁了，而超市和各类专卖店也只是近来三五年的时间，从年岁上说是老了。二、投资者的结构老化。百货店的投资结构主体无论千变万化可以说是以国有为主体，其他的只是从属地位，即使90年代以后有些其他投资主体，但经过近多年的同化，也和国有差不多了，几乎不见什么生机。竞争如此激烈的百货业态，如此单一的投资主体何来生机？而超市和百货店近年来的投资主体发生了很大的变化，即以外资和民营为主。三、员工年龄老了，由于超市和专卖店近两年发展势头迅猛，吸引了不少百货店业态中的年轻骨干，而且在90年代初进入百货店中的一批人才，在百货店的成熟中也都差不多离去，奔向有用武之地的各类高科技企业。而百货店中的优失劣存的现象越来越严重，年轻的职工进不来，年令大的职工也不愿也无处可去，只能留守百货店，与百货店同存亡，所以说员工老了。据统计，国有百货店的员工平均年龄比其他业态员工的年龄要大13岁左右。四、经管干部老了。由于机制、体制的原因，百货店的经管干部年龄普遍偏大，试想职工都是老的，干部能不老吗？年轻的干部上去也难以驾驭年龄大的职工，另外，企业老了，这些老经管干部是多年的媳妇熬成婆，下来岂是件容易的事，因此造成有才华的年轻人升迁无望远走了之。据统计，国有百货店的经管干部比近年来红火的专卖店、超市的同级别的经管人员（含决策层人员），大11岁左右。五、经营机制老了。由于人员的老化，不论老百货店还是新百货商场，都是原来老百货店的人在经营，所以还是经营老套路。因此无论是老国营、还是改造了的股份制，其运作方式和手段都不差上下，只是融资的渠道和难易不一样。

在以上的“五老”的作用下，试想新的东西能进入百货店吗？进去了能生存下去吗？进不去也只能维持旧有的一切。连锁是有生命力的新东西，自然在百货店的发展中难逃跑厄运。

二、“私”字，中国百货店连锁经营发展之大敌。单“老”字也不是阻碍百货店发展连锁的全部。还有一“私”字，私字确实是实现连锁经营的大敌。自从王府井百货于1995年聘请国际著名的策划师进行一番策划后，便决定了进军连锁的发展大道，并以大无畏的精神开创中国百货店的连锁事业，然而6年过去了，可以说王府井百货的连锁事业进展不大，即使2000年度与东安市场的合并，也与连锁无补，只能是联合而已，甚至说只能联了而已。王府井百货――新中国的第一店，又是上市公司，钱多得无处可花，实力、魄力、财力、人力均有，当年的老总也不老，可为何就是连锁不起来呢？“私”字在起作用。6年前，王府井想搞内部的集中采购进货，改变各商品部分散进货的现状和弊端，这只是实现连锁的第一步，也是最起码的一步。雄心勃勃王府井人，为此，付出的代价可谓是用“不小”来形容，即使6年后的今天，其王府井百货本部的内部也没有实现完全意义上的集中采购，更不用说为其他北京市和全国各地的分店集中采购了。在这种状况下，王府井还能与新联合的东安集团下属的百货商场统一采购和配送吗？东安集团在没有合并之前尚不能为其下属的“三安”集中采购，统一配货，它又能如何说服下属“三安”去听从外来者王府井百货呢？

三、文化因素是阻碍百货店连锁发展的无形的桎酷。文化是企业发展的精华和灵魂，但它却是阻碍中国百货店连锁发展的第三大因素。几乎所有的百货店都经历了市场的风雨，其商号都有一定的知名度，王府井百货大楼，新中国第一店，老字号也，字号是无价之宝，内涵丰富，蕴藏了王府井人50年来的风风雨雨，其文化底蕴相当深厚；而东安集团则是百年老字号，其商号的文化内涵丝毫不亚于王府井百货大楼，二者合并了，是用“王府井”还是“东安”呢？无奈只能是二者兼顾，只是谁先谁后的问题。商号这样凑合着用了，但是真正的文化内涵的融合决不是字号这样凑合的，谁解其中难题？恐怕是难以回答的。且不说王府井、东安这样的老字号，就是开业不到10年的蓝岛、燕莎，甚至是刚刚开张3年的翠微，要让他们之间连锁，又有谁自愿免去自己的商号呢，都认为自己的商号是千金不换，其文化内涵无限丰富。当代商城虽然并入翠微，但翠微也没敢抹去其商号，仍旧沿用当代的商号，来留住老顾客。百货店的商号文化内涵是百货店连锁发展的一大要素，不能不考虑，不得不考虑。而超市和专卖店则几乎没有这样的难题。

以上几方面说明百货店在中国发展起来很难，要比其他业态难得多。但这并不是说百货店连锁发展在中国就毫无出路，百货店只能是单兵作战，或者说是绝路一条。既然摆在中国连锁业发展之路面前的问题非常明确，那么只要把这些问题处理好了，连锁发展问题也就迎刃而解了。处理问题的办法无非三条，一