认识集团化管理模式,走规范化管理(讲课版。袁肖琴)

巨人大厦资金链 告急；抽调保健 品资金
研发出M-6401桌面排 版印刷系统，赚得第 一桶金
巨人大厦停工，资 金链断裂。负债2.5 个亿
1989年
1992年
1993年
1994年
1995年 1996年
1997年
多元化战略问题
财务危机问题
“巨人 “倒下
运营管控问题
企业文化问题
百年企业瞬间破产，庞大帝国灰飞烟灭：
键资源集中配置
管控 业务深度管理 重心 总部 经营公司核心业务；总部 人员 人数较多 战略协同；资金管理、 财务管理 以战略管理和投资决策 为主，不从事具体业务 经营 适用 单一产业或紧密相关多元 相关多元化集团企业
求公司价值最大化；
财务管理
精简，多为投资管理、 财务管理人员
非相关多元投资控股
到底选择哪一种管理模式，主要考虑以下几个方面： • • • • • • • • • • （1）集团总部或母公司的管理目标。 （2）企业集团的不同发展阶段。 （3）成员企业的重要程度。 （4）子公司的技术更新、市场环境等应变要求。 （5）成员企业与母公司关系松紧程度。 （6）地理分布 （7）母公司文化和管理风格。 （8）母公司管理水平。 （9）母公司的规模与实力。 （10）信息技术运用等辅助手段的运用。
•95年3月，英国巴林银行由于风险控制机制不完善，新加坡 业务员李森投资日经225期货指数失利，损失达13亿美元，相 当于巴林银行全部资产，直接导致这家百年银行破产。
•02年10月，美国很七大公司安然公司由于治理机制缺陷，管 理层涉嫌财务欺诈，导致公司破产。
•04年10月，中航油集团对于跨国经营的新加坡子公司缺乏监 管，新加坡子公司内部风险管理机制失效，导致5.5亿美元巨 额亏损，该子公司不得不申请破产保护。 •还有：健力宝、德隆、三株、秦池、三鹿、雷曼兄弟…… 结论：集团管控对集团企业的重要性
治理结构 企业战略 管控模式
功能定位 部门职责 权限界定 关键资 源管理 战略 管控
组织结构
核心业 务管控
人力 资源 管理
财务 管理
资产 管理
信息 管理
战略 管理
全面 预算
投资 管理
业绩 管理
供应 链管 理
技术 管理
营销 管理
金蝶提出的集团化管控框架
• 金蝶集团化管控框架逻辑关系： • 体现了治理结构、公司战略、管控模式、总部定位与组织 结构的相互关系。即：在一定的治理结构下，根据公司战 略，决定集团化管控模式，从而确定总部定位及组织结构 • 明确总部功能定位，在组织结构选择下，确定部门职责， 并对关键管理权责在总部与下属间进行合理分配。
问题1：××集团公司与××企业集团或××集团是同一 概念吗？区别在哪里？
获得规模效益
单一行业产业集团，如中石化、电信、中烟
降低交易成本
纵向一体化产业集团，如钢铁企业、汽车制造
共享关键资源
横向一体化产业集团，如家电行业、信息行业
分散投资风险
Fra Baidu bibliotek
非相关多元化产业集团，如投资控股公司
集团企业形成动因
2、什么是集团化管理？
• 这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为 “战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后 者偏重于分权。 • 典型企业：
3、财务管理型：
• 属于相对分权型模式。母公司负责制订基本的经营管理政策， 尤其是财务政策，各子公司在遵循政策的前提下，独立负责 各自业务的经营管理工作。总部主要负责资产运作，因此总部的
10.制定公司的基本管理制度；
母子公司治理结构模型
股东大会
委托 委托 委托 监督
股东大会
委托
董事会
委托
监 事 会
董事会
委托
监督
监 事 会
监督
监督
经理层
经理层
母公司内部治理结构
子公司内部治理结构
母子公司法人治理结构
母子公司运行管理
集团化运行中存在的问题
认识模糊 《公司法》修订完善
对独立法人治 理结构的认识
• 说明了集团管控的主要内容，包括关键资源管控、战略管 控和关键业务管控。
金蝶提出的集团化管控框架构成了广义上集团化管控的 全部内涵
集团化管理特点
• 资源共享，节省成本和 费用 • 优势互补，提升了企业 的运作效率 • 提高了企业创新能力和 综合竞争能力
集团化管理理论
• 企业边界理论 • 规模效益理论 • 协同效益理论
• 优点：实现集团生产经营活动的统一化和全局优化。 • 缺点：总部工作量较大；子公司积极性和主动性低。 • 为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。为了保证总部能够正确决策并能应付解决 各种问题，总部的职能设置全、人员配备多、能力要求 也高。
• 典型企业：
2、战略管理型：
• 属于相对集权型模式，特点是“集中决策、分散经 营”“抓大放小”。总部定位于集团的政策中心、决策中 心、规划中心、协调中心、监督中心、指导中心，各子公 司定位于业务中心。目前世界上大多数集团公司都采用或 正在转向这种管控模式。 • 优点：（1）集团经营管理活动的统一性较高，母公司能 够全方位控制经营管理活动，保证集团内部经营管理目标 的一致性，减少下属企业“内部人控制”现象；（2）集 团内部协同效应较好，母公司较易调动内部经营管理资源， 促进经营管理资源的合理配置；（3）在实际运行中，各 子公司经营管理数据集中于母公司，可以及时发现下属公 司异常行为，确保集团经营管理即时控制能力。（4）有 利于发挥母公司经营管理专家的作用，这在一定程度上可 降低集团经营管理失误的风险。
三种集团化管控模式的比较
营运管控型
总部 通过总部业务部门对下属 定位 企业日常运营进行管理
战略管控型
财务管控型
按战略规划进行管考核； 财务指标进行管理考 总部视情况决定是否设 核；总部一般无业务
置具体业务管理部门
管控 规范下属企业经营行为； 目标 公司整体运营协调；对关
管理部门
公司投资组合协调发展； 关注投资回报；通过 战略协同效应的培育 投资组合的优化，追
核心内容
五、华宝控股管控模式介绍
应用
第一部分
集团化管控基础
1、什么是集团？
集团定义
• 以母公司为基础，以产 权关系为纽带，通过合 资、合作或股权投资等 方式把三个及三个以上 的独立企业法人联系在 一起，就形成了集团。
集团特点
• 主体多元化： • 非法人经济实体。 • 以产权为联结纽带。 • 多层次性。
3.决定公司的经营计划和投资方案；
1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施 董事会决议； 2.组织实施公司年度经营计划和投资方案；
5.审议批准公司的年度财务预算方案、决算 4.制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 方案； 6.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损 5.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 方案； 7.对公司增加或者减少注册资本作出决议； 6.制订公司增加或者减少注册资本以及发行 公司债券的方案； 8.对发行公司债券作出决议； 9.对公司合并、分立、解散、清算或者变更 7.制订公司合并、分立、解散或者变更公司 公司形式作出决议； 形式的方案； 10.修改公司章程； 8.决定公司内部管理机构的设置； 3.拟订公司内部管理机构设置方案；
9.决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项， 6.提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责 并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副 人； 经理、财务负责人及其报酬事项； 7.决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任 或者解聘以外的负责管理人员； 4.拟订公司的基本管理制度； 5.制定公司的具体规章； 11.公司章程规定的其他职权。 11.公司章程规定的其他职权。 8.董事会授予的其他职权。
股东会是公司的权力机构
董事会对股东会负责 1.召集股东会会议，并向股东会报告工作； 2.执行股东会的决议；
经理对董事会负责
1.决定公司的经营方针和投资计划； 2.选举和更换非由职工代表担任的董事、监 事，决定有关董事、监事的报酬事项； 3.审议批准董事会的报告； 4.审议批准监事会或者监事的报告；
问题：集团公司、母公司、集团总部有什么区别和联系？
第二部分
集团化管控的三种典型模式
1、营运管理型：
• 属绝对集权型模式。其特点是“集中决策、集中经营”、 “一竿子插到底”。集团总部采用垂直管理方式，负责全 集团所有事项的决策和实施工作，直接介入和干预下属公 司生产经营活动，子公司只负责配合母公司做好相关执行 工作。 • 适用条件：
• 适用范围：（1）母公司财务管理能力和资本运作能力较 强；（3）各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规 范。（4）整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司 的业务相关性小。 • 典型企业：和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营 多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地 产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、 电讯服务等业务。
认识公司治理结构
股东大会
委托 委托 监督
董事会
委托
监 事 会
经理层
监督
定义:是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，是确 定或规范股东会、董事会、监事会和经理层的权力、地位、 责任、义务而进行的一系列制度安排。 目标：保证股东利益最大化，防止经营者背离所有者利益 吴敬琏：公司治理结构就是指由所有者、董事会和高 级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在 这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。 通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会 托管；董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人 员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事 会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授 权范围内经营企业
丁敬平：三个层面问题：狭义的管理模式的确定，指总部 对下属企业的管理模式；广义的管理模式，它不仅包括狭 义的具体管理模式，还包括公司治理结构的确定、总部职 能定位和权责划分、公司组织架构的具体形式选择、集团 对重要资源的管理方式以及绩效管理体系的建立；再次是 对于管理模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及业 务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息 系统。 IBM咨询公司：企业集团管理的重点是要解决“管什么”、 “管多深”、“如何管”三个基本问题。
• 特点：（1）总部定位于集团的战略中心、政策中心、决 策中心、协调中心、监督中心、指导中心，各子公司定位 于业务中心。（2）目标是实现企业集团的总体战略和协 同效应。母公司主要凭借战略规划和业务计划体系资金的 实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。（3） 集团总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的 管理模式。
职能不清
现代企业制度广泛实 践
权责不明
集团化管理体系研究 与探索
对集团化管理 认识不足
配合不畅
执行不力
集团化管理经验宣传 与传播少
效果不好
认 识 集 团 化 管 理 模 式 ， 走 规 范 化 管 理 道 路
目
录
基础
一、集团化管控基础 二、集团管控的三种模式 三、集团化管控组织设计 四、集团总部定位及权责分配
• 缺点：（1）最高决策层远离经营现场，信息掌握不完整， 易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司经营的 积极性和创造性。（3）由于决策集中使子公司经营管理 活动中应付复杂多变市场变化的能力降低。
• 适用范围：（1）集团公司规模不大，子公司不多，且处 于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。 （2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进 行分权。（3）子公司经营管理能力较差。（4）母公司经 营管理能力较强，有能力负责子公司经营管理工作。
职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述 为“有头脑，没有手脚”。
• 特点：（1）偏向于分权。母公司作为投资决策中心，为属下 各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公 司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为 独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主 权，自行决策，并组织实施。（2）母公司与下属公司的纽带 主要是资本和金融纽带，目标是实现资本价值的最大化，而 不是追求集团业务的互补性和协同作业。
认识集团化管理模式，走规范化 管理道路
集团企管部 2010年6月
案例：老“巨人”盛极而衰
推出电脑、保健品、药品 三大系列30个新品，广告 投放1个亿；福布斯大陆 富豪榜第8位 巨人大厦动工；提出多元 化扩张战略；推出“脑黄 金”一炮打响；获评中国 十大改革风云人物称号 推出M-6405中文笔记 本电脑、手写电脑； 成为中国第二大民营 高科技企业 汉卡销售居同类产品 之首；获评广东十大 优秀科技企业家称号