年终绩效考核与薪酬调整的实施策略(97页PPT)

中高层管理类员工薪酬结构设计
年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴
计
提成制的可能弊端
年营业收入 提成比例
1、薪酬水平调整
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000
14,000
13,000
12,000
11,000
10,000
薪资（元）
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
2
3
4
5
等级
薪酬体系 福利
2、薪酬结构调整
工资
奖金
工资
福利
社会保险 工龄补助
据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估 标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗 位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素 的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。
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职位评估的原则
1、关注点是岗位而非任职者； 2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程； 3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；
3%
任职资格
Qualification 16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision 9%
（5）调整薪级表
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范 围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬 等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
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目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法
岗位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级 量化评估指标
对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem Solving
11%
环镜条件
Environment Conditions
固定工资 浮动工资 其他福利
奖金
年终奖 特别奖励
薪酬结构调整
• 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。
• 按层级设计工资结构示例
高层领导
40%
60%
中层员工
70%
30%
基层员工
80%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
固定工资 浮动工资
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既 没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。
年终绩效考核与薪 酬调整的实施策略
主讲：张国良
目录
第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定
请学员讨论四个问题
1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？
（2）薪酬总额预算
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定
国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。
自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提
（3）薪酬调查
标准 岗位工资
初级
1
2
3
中级
4
5
6
高级
7
8
9
1000
800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200
目录
第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定
薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观 数据的过程。
薪酬内部认可度调查的程序
确定调查对象
企业内部员工
确定调查方式
发放调查表
Βιβλιοθήκη Baidu
确定调查内容
薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整、 发放方式等。还可加入工作 本身、工作环境等。
（4）对岗位进行再评估
现代人力资源管理中的职位评估方法就是根
按职类设计薪酬结构
管理类 技术类 市场类 生产类 勤务类
说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。
按职类设计薪酬结构
a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计
2
900—1000 B、D、E
3
4
5
…………
10
岗位名称
岗位工资金额 （岗位工资标准） 6000 5000 4500 4000 3000
1000
薪档（等）确定
• 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗 位工资带”。
• 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位 工作的胜任情况确定。
建立岗位工资带宽（举例）
升
• 惩罚绩效低的员工 --- 调
低
• 搅动企业“波纹”--- 沙丁鱼/鲶鱼效应
ü 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”
确定薪酬 调整策略
年终薪酬调整流程
确定薪酬 预算
内外部薪 酬调整调 查分析
对岗位进 行再评估
薪酬调整沟 通与套算
调整 薪级表
调整 薪级表
（1）拟定薪酬调整策略
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对 薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强 调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
宽带薪酬设计
幅度重叠
超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.
薪级的确定
岗位工资 岗位评价
级别
得分区间
岗位名称
1
1000—1100 A、C
2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料” 还是“农药”？为什么？
3、薪酬是否等于报酬？
4、高工资是否能换来高激情？
薪酬管理的本质
关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬， 更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这 方面的信息。
——韦恩·卡肖
年终企业薪酬调整的基础
• 激励绩效高的员工 --- 调