简析变革型领导者的结构

简析变革型领导者的结构-人力资源

简析变革型领导者的结构

李梦伊南京农业大学公共管理学院

摘要：本文主要阐述变革型领导的含义结构并与传统领导方式做简单对比，明晰变革型领导的独特之处和与现代管理理念的适应性；在明确变革型领导含义的基础上结合华为任正非的领导方式和理念具体分析变革型领导的结构。

关键词：变革型领导华为公司领导结构

领导者的产生伴随着劳动分工的形成，以保证组织有效运转，在管理学发展中，对人性的假设从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，不同的假设下产生不同的领导风格和类型。组织结构的不断扁平化，团队合作意识的逐渐强化，员工需求的多样化，传统的领导类型不再适应现代管理，变革型领导类型应运而生并不断完善发展，成为新领导理论的主要内容。

一、变革型领导含义结构、与传统型领导的比较

1.变革型领导的定义

Bass指出变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导不仅注重个人的转变，更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的互动。可知，变革型领导是一种双向互动过程，使员工从“要我做”转变为“我要做”，充满使命感。

2.与传统型领导的比较

Burns的领导类型理论表明传统型领导即以交换或交易型领导理论为基础发展起来的，主要特征是权益赏罚和例外管理，不关心员工需求和未来发展，

强调交换。变革型领导的主要特征是理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作，共同奋斗。

现代企业管理中将“人才”作为首要资源的管理理念要求打破机械式领导和层级制组织结构，领导方式变得灵活，上下级共同参与到管理中，员工的归属感和认同感增强；有利于员工接受理解决策的形成，同时清楚自己在任务中的责任与贡献，改善员工工作态度。

二、华为组织变革中体现的变革型领导结构分析

华为作为国产电信行业的佼佼者正崛起于世界通讯行业，近来已成为世界排名前三的知名企业。华为成长的关键是持续变革，任正非独创的“狼性文化”是多年来变革经验的积累所形成的企业财富，较恰当地体现了变革型领导。

1.理想化的影响或领导魅力

理想化的影响力主要来自领导者的形象、性格、品德，要给予人沉着冷静，内敛不轻佻的印象。军人出身的任正非散发着军人的执拗和坚定，具备坚韧、大气、喜欢挑战的精神。他在《华为的冬天》中表示，“公司所有员工是否考虑过，若果有一天，公司销售额倒闭，利润下滑，甚至破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听......”正是这种忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险，他用自身不断奋斗的精神鼓舞属下，并将其不断丰富为“狼性文化”中的一部分，人人都是奋斗者，迎难而上、不断提醒华为人冬天的存在以激起华为人的奋斗意识。领导者的品德举足轻重，比如无私，大度等，他强调淡化个人英雄主义；面对因李一男的大胆尝试而公司损失了20万也不介意，年轻人搞技术碰壁是常有的事，关键是吸取教训等。正因如此，他吸引了大

批人才“鞠躬尽瘁”。魅力在组织变革过程中会逐渐丰满，由点到面形成组织文化，成为引导员工行为向领导者期望方向发展的的工作信条和价值观。对员工来说，认同领导者就如同拥护自己的愿景。

2.心理的鼓舞或感召力

当整艘船行驶在汪洋大海上，最可怕的是没有方向和目标，整支船队茫然失措。作为华为的掌舵人，任正非早就确定了华为的发展方向，早年起草的《华为基本法》，清晰界定公司的使命、愿景等，确保了华为的正确航向。正是有了这样的目标，华为员工才能清楚地知道未来的发展，如何开创性工作，增强了员工完成目标和任务的信心，具有感召力和活力。

漂泊的人难以逃出大海，能够生存下去，才是一种最有意义的激励，领导者仅提出等于其能力的目标是没有意义的无法起到激励作用，要站得高望得远，在正确估量员工潜力的基础上描绘一个较高层次的愿景，最大可能地激发员工隐藏在冰山下的部分，而不是同传统领导中等价交换，没有剩余。

3.才智的启发

领导者极速前进，员工仍停留在马车阶段，组织会产生分离。因此对员工的才智启发很重要，要求变革型领导者具有创新意识和冒险精神，用敏锐的洞察力、透彻的分析能力对员工进行启发和培养，提高整个组织的眼界并不断刺激组织产生新颖独特的构思。

任正非不循规蹈矩、安于现状，在2G时代，他就指出“2G只能活命，3G才是中国通信设备商的全球突破的拐点”的论断。任正非说，“斯克在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要想缩短这些距离，必须持续地改良我们的管理，不缩小差距，客户就会抛弃我们。”企

业若存续必须不断创新，理念上重视创新，同时注重应用层面，需结合熟练操作和扎实的业务能力，为此任正非在华为内部设立了企业大学、大队训练营、全员导师制等制度。

对于组织，一个人的成长不叫成长，所有人的成长才是最有益的。领导者具有较高的视野和创新的思维只是杯水车薪，要将自己看到的新鲜观点和事物作为火种，将其不断传递并加入催化剂点燃整个组织的创新之火。

4.个性化的关怀

变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工差异，充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。个人需求是变化的，华为的高薪政策和各种福利保障在物质上足够体现出对人才的重视和呵护，重点是如何做好队员共精神上和心理上的满足与关怀。

为满足这样的需求，领导者应营造一个有利于分享、接纳员工多元化、开放、温馨、柔性的环境，领导者尽力倾听员工的畅所欲言，关注内心需求，个人和企业发展共同前进。员工的个人职业生涯发展十分重要，每个人都希望尽自己的努力在工作岗位上有所成就，这不仅体现在工资水平上还体现在晋升道路上，领导者还应该是员工职业生涯发展道路上的引路人和促进者。

在这一点上，任正非显得底气不足。华为著名的“狼性文化”、“床垫文化”等高强度文化过于激进，“三高政策”给员工带来了巨大压力，以客户为导向的服务精神有时甚至让员工冒着生命危险。华为暴露的管理问题也说明华为正经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、家长余风严重。有员工感慨，“如果不在华为，我可能赚不到这么多钱，可能买不起房；但如果不在华为，我可能有了房有了家。”像华为这样强调效率与生产，以客户为唯一生存理由的企业一