浙江宏伟缸套公司问题分析与工作方法改善--huwanfa

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四.生产问题的掌握与分析
㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:
8D5:验证： ①.核实是反复多次的过程； ②.采取措施前后结果的多次对比； ③.审核数据，确保纠正措施的效用。
8D6:控制： ①.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁； ②.工艺文件的标准化与员工的强化培训； ③.运用防错法控制员工无意识差错的发生。
Corporate Announcement
Defective Supplier Parts Problem Info
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 123456789
East
90
80
70
60
East
50
40
West
30
North
20
10
0
1st
2nd
3rd
4th
Qtr
Qtr
①.有关质的问题： 尺寸、纯度、性能、外观的缺点数、色彩等；
②.有关量的衡量： 收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；
③.有关成本的衡量： 损耗量、废料、工时、稼动率、修理工时、不良率等；
④.有关安全的衡量： 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；
⑤.有关士气的衡量： 改善提案件数、出勤率、不遵守标准作业件数。
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一.生产问题的认识
生产现场常见的问题:
㈠.生产现场七大效率损失:
①.计划性效率损失、
②.开工准备的效率损失、
③.产品切换的效率损失 ④.设备故障的效率损失、
⑤.设备性能降低的效率损失、 ⑥.制程平衡的效率损失、
⑦.制程不良品的效率损失。
㈡.生产现场IE八大浪费:
①.制造过多过早的浪费、 ②.库存的浪费、 ③.等待的浪费、
度量表现
分析原因
●
●
● ●●
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●
●●
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建立和测试改善方案 ●
● ●●●
●
推行及评估方
案执行的效果
●
● ●●●
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四.生产问题的掌握与分析
㈡.分析问题的重点角度：
①.由客户的角度出发； ②.由成本的角度出发； ③.由作业习惯的角度出发； ④.由上次相同事故的原因出发； ⑤.由上次相同事故与本次差异开始； ⑥.不预设立场。
5.这种方法是否能提高效率
6.是否具有经验 7.配置是否适当 8.有否改善意欲 9.人情关系是否良好 10.健康状况是否良好
6.是否有精度不足之现象 7.是否会生异常 8.配置是否适当 9.数量是否有过多或不足之现象 10.整理与整顿是否做好
6.有无浪费之现象 7.处理情形是否良好 8.配置情形是否良好 9.品质水准是否良好
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四.生产问题的掌握与分析
㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:
8D7:预防： ①.制订监控计划，改进制程； ②.发行联络文件，让相关部门有充分的认识； ③.修订FMEA，识别失败模式与效果分析方案； ④.必要时发行CAR（纠正措施要求）文件。 8D8:恭喜你所成功： ①.鼓励和嘉奖员工，形成良好互动； ②.物质奖励与精神激励并重； ③.妥善做好改善成果的知识管理。
Qtr
Qtr
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五.生产问题的解决
㈣.“5S”发现与清理问题
①.通过整理整顿发现问题; ②.通过清扫清洁分析问题; ③.通过素养提升解决问题的执行力。 案例研讨:“流程式5S”解决产销流程问题
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五.生产问题的解决
㈤.解决问题与执行力:
■为改善活动创造环境与条件 ①.创造易于发现问题的环境与工具; ②.界定权责,并鼓励使用共同改善语言; ③.创造勇于和乐于面对问题的氛围。 ■提升员工解决问题的意愿 ①.优先创造防呆手法，降低事情被执行的困难度； ②.提升员工执行的技能。
3.预测类问题：比较未来应有状态与现有状态。 例:若产品质量一直保持现状,将来销售额就会下降。
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二.问题的分类
㈡.依问题所在层次分类法：
1.操作层次的问题 维持的问题 2.管理层次的问题 改进的问题 3.结构层次的问题 突破的问题
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暗礁 冰山
岛
二.问题的分类
能够看到的问题 需发掘的问题
流程
要创造出来的 问题
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三.生产问题的控制
㈥.问题控制的走动式管理:
①.对照标准与图表进行确认检查; ②.掌握变异,调整变异到正常状态; ③.监控工艺条件和员工标准作业; ④.激励优秀员工警告怠职的员工; ⑤.记录与追踪走动中发现的问题。
学员研讨:如何杜绝走动式管理的形式化?
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三.生产问题的控制
㈦.问题控制的“三现主义”
主管认为缺陷严重，承担退 货的风险很大，决定停止出 货。延期或丧失订单。
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五.生产问题的解决
㈡.问题解决赢在思路——系统图的展开
①.确定目的目标,提出手段措施; ②.评价手段措施,绘制手段措施卡片; ③.具体绘制系统图,制定实施计划。
案例分析:
①.问题原因的展开---系统图分析 ②.火车平稳的系统工程
①.事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制; ②.从产前控制到产后,而不是只控制产前和产后; ③.随时、随机、随地、随人进行控制和清理; ④.控制反复,反复控制。
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三.生产问题的控制
①.设计阶段预测量产中的问题; ②.事前对应4MIE的变化点; ③.设备条件及生产工艺条件确认; ④.材料正确性与及时性的确认; ⑤.员工关键技能的培训与鉴定。
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五.生产问题的解决
提防骗人的数据（数据不同的处理结果）
对 特 数据 缺 象 点 来源 陷
数据处 理方式
结果
生产 检验
2%的
上报刮伤最轻 微的样品
主管认为缺陷轻微，认定承 担的风险较低，继续向客户 供货。要冒高额索赔的风险
钢 成本 人员 产 品
笔
较高
价格 比较 昂贵
从检 验现 场获 得
有刮 伤
上报刮伤最严 重的产品
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四.生产问题的掌握与分析
㈢.探寻问题的源头——源流管理
5WHY找到问题源头：
①.马上在场采取应急措施; ②.追查原因时连续问5WHY; ③.直到找到最直接的根本原因; ④.在问题根源处予以解决; ⑤.制定措施，预防再发生。
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四.生产问题的掌握与分析
㈣.有效分析问题的本质:
①.先问WHY (为什么) ——事前管理 后问HOW(怎么办) ——事后管理
①.到“现场”,看“现物”,查“现实”; ②.及时(对应)、及早(预防)、及至(即刻处理); ③.不慌、不痴、不弃。
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肆.生产问题的掌握与分析
1、全面分析生产现场问题的关键 2、分析生产问题的重点角度 3、问题掌控——过程决策程序图法 4、探寻问题的源头——源流管理 5、有效分析问题的本质 6、成立8D团队分析与解决生产问题
案例分享:水龙头哲学——源流管理防范问题
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三.生产问题的控制
㈢.产前问题的预测与控制:
1.是否遵守标准
作业者 (Man)
2.作业效率是否良好 3.是否具有问题意识 4.是否具有旺盛之责任感
5.是否具有技术
四
M
机械
1.是否能负荷生产能力 2.是否具备充分制程能力
法
工具
3.加油是否适切
探
(Machine)
案例分析:
①.不可倒放PDPC法研究图 ②.诸葛亮三个锦囊妙计中的PDPC法
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四.生产问题的掌握与分析
㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:
8D1:用客户的语言描述问题： ①.清楚客户的投诉及问题所在； ②.5W1H定义问题并收集数据； ③.运用图表、图片和形象定义问题； ④.发生率的计算。 8D2:采取紧急应对措施： ①.落实应变行动控制问题的影响范围； ②.落实不良品的产品追溯； ③.停止付运或回收客户的不良品； ④.清理产线与仓库有怀疑的不良品。
④.加工的浪费、
⑤.搬运的浪费、 ⑥.不良的浪费、
⑦.动作的浪费、
⑧.不懂得利用员工脑力资源的浪费。
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贰.问题的分类
㈠.依掌握问题差距分类法：
1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。 例:产品发生故障，严重影响生产。
2.发现类问题：提升应有状态的绩效水准。 例:如能确实改善模具设计,尚可再提高产品良率。
B.质量巡检时控制的对象是什么?
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三.生产问题的控制
㈤.产后问题的总结与掌握:
⑴.工作总结分析 ①.报表填写后用“数据谈问题”; ②.计划进度与实际进度分析; ③.目标良率与实际良率分析; ④.正常与异常对比分析; ⑤.问题的交流、联络、协调与处置。
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三.生产问题的控制
⑵.产后生产问题的衡量：
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四.生产问题的掌握与分析
㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:
8D3:分析根本原因： ①.鱼骨图分析找出4MIE各方面问题的来源； ②.柏拉图排列问题原因并优先采取对策； ③.流程图找出问题环节的根本原因。
8D4:采取永久措施： ①.取缔和修正问题根源； ②.修改流程，使过程重新得到控制； ③.形成文件报告对问题对策标准化。
浙江宏伟缸套有限公司
問題分析與工作方法改善
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通过学习本课程，使您掌握：
①.生产问题的认识与分类 ②.生产问题的控制与掌握 ③.生产问题的分析与解决 ④.潜在问题的预测与控制 ⑤.正发生问题的检查与控制 ⑥.问题发生后的掌握与预防
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经典格言
①.你不能解决公司的问题;你就成为公司的问题； ②.你不能为公司创造历史;你的公司就变成历史； ③.敌人帮助成长，危机提高警觉;困境提高思维，
逆境帮助生存。
不要让问题制约了我们前进的脚步！
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1、问题的认识 2、生产现场常见的问题 3、生产问题差距分类法 4、生产问题层次分类法 5、学员自检:问题的冰山理论
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一.生产问题的认识
1.问题=期待的A状态- 现实的B状态 2.问题= f（差距） 3.问题意识，是指意识到应有状态与现有状态
的差异，并有改善差异的强烈意愿。 一句话精华：胜利有偶然的胜利，失败没有偶 然的失败。问题没有偶然的原因,一定要改善。
4.有无充分的点检 5.是否发生故障停止
寻 产
原材料
1.数量有无发生错误 2.等级有无发生错误
前 问
(Material)
3.厂牌有无产生错误 4.有无混入异质材料 5.在库量是否适切
题
1.作业标准内容是否良好
方法 (Method)
2.作业标准是否有修改 3.这种方法是否在安全之下可做 4.这种方法是否具有可制成好制之方法
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五.生产问题的解决
㈢.问题解决思路提示法—十二聪明法
①.加一加、减一减; ②.扩一扩、缩一缩; ③.变一变、改一改; ④.联一联、学一学; ⑤.代一代、搬一搬; ⑥.反一反、定一定。
Safe Work Procedures
Safety Award
Machining Line #3 Work Group Display Board
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四.生产问题的掌握与分析
㈠.全面分析生产问题的关键
LSL
USL
总体运作 流程问题
人为的 问题
基本技 术问题
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四.生产问题的掌握与分析
㈠.全面分析生产问题的关键
类型 步骤
检柏 鱼 查表 拉图 骨图
散 直 管 流 脑力 布图 方图 制图 程图 激荡法
界定问题
●
●
● ●●
●
确立相关的 流程、文件化
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WORKSHOP
案例分降外析低观: 丝不印良按率键
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伍.生产问题的解决
1、从数据解读中分析与解决问题 2、问题解决思路提示法 3、解决问题与执行力 4、自主改善解决现场问题 5、潜在问题分析及预防与应变
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五.生产问题的解决
㈠.从数据解读中分析与解决问题：
①.极限的逼近； ②.趋势的分析； ③.集中度的比较； ④.分析比较的差异。 WORKSHOP:产品规格不良的分析与解决。
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叁.生产问题的控制
1、问题控制的原则与方法 2、产前问题的预测与控制 3、产中问题的检查与控制
不制造 不良品
4、产后问题的总结与掌握
5、问题控制的走动式管理
不流出
6、问题控制的“ 三现主义 ” 不良品
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三.生产问题的控制
㈠.问题控制的原则:
认真的监督、反复的检查、严格的要求。
㈡.问题控制的方法:
6.作业顺序是否适当、正确 7.相互协调是否良好 8.温度、湿度是否适当 9.照明、通风设备是否适当 10.前后工程之连接是否良好
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三.生产问题的控制
㈣.产中问题的检wenku.baidu.com与控制:
①.关键掌握产线平衡率; ②.重点调整瓶颈生产节拍; ③.不断降低缓冲区库存; ④.让质量巡检落到实处; ⑤.快速实施产线(机)换型; ⑥.利用管制图监控变异的发生。 学员自检:A.如何替瓶颈工序“松绑”?
②.充分掌握问题的外在原因与内在原因; ③.管理乃是原因管理,而不是消除现象的管理; ④.管理不是外在原因的探讨,而是真正原因的追究。
案例分享:车加工效率低下的真实原因追究
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四.生产问题的掌握与分析
㈤.问题掌控——过程决策程序图法
①.从整体上掌握系统的动态并依此判断全局; ②.运用顺向与逆向思维法展开过程决策程序图; ③.过程决策程序图---人人都可当诸葛亮。