《薪酬管理与绩效考核》案例及参考答案

《薪酬管理与绩效考核》案例及参考答案

匿名信引发的薪酬改革

上午9点10分，汇众公司的董事长王军坐在宽大的办公桌前阅读邮件，这是他每天的第一项工作。这些邮件一般都是各部门的一、二把手发来的，邮件内容无非是汇报近期的销售业绩、项目进展等情况。今年公司业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，这让王军感到非常头疼。

看着看着，突然一封陌生的邮件引起了王军的注意。这封邮件的标题是《绩效考核形同虚设，薪酬体系亟待改善》，全文内容如下：

尊敬的王董事长：

您好！

我是研发部的一名工程师，非常冒昧地给您发这封邮件，希望您能谅解。我在汇众集团已经工作了十几年，看着公司在您的正确领导和大家的拼搏努力下蓬勃发展，作为一个老汇众人，我由衷地感到高兴。可在高兴之余，我又被两件事情困惑着：一是我们科研人员的薪酬体系；二是公司的绩效考核标准。

人才是企业发展的基石，是最宝贵的生产力，只有留住优秀人才，我们的事业才能基业长青。还记得我刚来汇众时，我们公司正处于快速成长期，只有30余名员工。为了吸引、留住优秀的科研人才，您和几位公司领导研究了半个月，制定了非常合理的薪酬体系和考核标准。正是凭借这套完善的薪酬体系和考核标准吸引了一大批技术好、素质高的科研人员，公司才得以飞跃式发展。

但是，我们这套曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展。科研部的同事们都希望通过自己的努力，为公司创造利润，同时自己也能够获得较高的报酬。尽管我们的工作压力大、任务风险高，但年收入却仅有6万元左右。据我了解，很多同事都认为现行的薪酬体系缺乏正向引导作用，对科研人员的激励效果非常薄弱。尤其是我们部门的年轻人，他们都是硕士或博士毕业，读了20余年的书，毕业时就已经二十七八岁，马上就要面临结婚生子的问题，生活压力非常大。另外，因为未能分享到公司快速成长的果实，只是拿着死工资和象征性的年终奖，所以，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员都是在混天度日，迟到早退、玩电脑游戏、网购等现象比比皆是，工作效率低下，工作环境乌烟瘴气。我们是一家高科技公司，科学技术是我们的核心竞争力，科研人员是我们的“核武器”。如果科研人员不能积极地投入到工作中，那我们何谈科技创新、技术进步？因此，我建议尽快对科研人员的薪酬体系进行改革。

另外，我对公司的绩效考核方式也有些想法。目前，我们使用的绩效考核方法是”360°考核法”。这种方法是通过让所有与自己发生工作关系的人给自己打分，最后由人力资源部综合得出最终分数。员工本人只知道综合得分，并不知道具体分数。尽管这种方法能够提供全方位、多角度的信息反馈，但是很多员工为使自己排名靠前，就故意给别的同事打很低的分数。这样就形成了恶性循环，大家争相给别人打低分。而且，利用这种方法的考核结果往往是那些“老好人”得分较高，而为人正直、原则性强的优秀人才反而得分较低。还有，平时不遵守劳动纪律、业绩较差的员工就会在考核前，通过请领导和同事吃饭，来拉近关系，以此来获得较高分数。这些都导致目前研发部“小团体主义”盛行，严重阻碍了研发工作的开展。

作为一名老员工，我实在不忍心看着我们为之奋斗了十余载的事业出现滑坡，所以非常冒昧地给你写了这封信。我相信在您的带领下，我们汇众公司会迎来又一次飞跃！

一个老汇众人

2011年10月21日

屏气凝神读完这封邮件后，王总沉默了。他起身来到落地窗前，点燃了一支香烟，静静地看着远处的高楼大厦。窗外阳光明媚，和风吹拂着柳梢。沉思良久后，他来到办公桌前，拿起电话，拨通了人力资源部付经理的电话。

“老付啊，来趟我办公室。”

一分钟后，付经理来到了王总办公室。

“老付，快坐。”王总指了指旁边的沙发，接着问：“我们公司普通研发人员的年薪大概多少？”

“加上年终奖的话，一年大概6万元左右。”付经理坐下之后回答道。

“哦。”王总追问，“那海东公司给研发人员的工资有多少啊？”

“据我了解，他们那儿研发人员的基础工资不高，但每个专业的研发人员都有一定数量的股权，实际收入大

概在7-12万吧。”外部竞争力不高。。。

“你觉得我们公司和海东公司的薪酬体系，哪个更好？哪个更适合公司发展？”

“其实我最近也在思考这个问题。王总，请恕我直言，我认为海东公司的薪酬体系更有激励性，也更能留住优秀的科研人才。”

“嗯。我们目前采用什么绩效考核方法啊？”

“我们采用的考核方法是当前最流行的‘360°考核法’，由身边的同事和领导为员工打分，根据综合得分的高低来确定发放年终奖的金额。一般来说，大家拿到的年终奖大概在1-1.5万元。”

“大家辛苦了一年，这些奖金有点儿少啊！”王总有些惊讶地说，“既然你也觉得海东公司的薪酬体系好，那你们人力资源部怎么不调整啊？”

付经理委屈地说：“王总，这不怪我们人力资源部。他们年终奖拿的少，是因为他们工作效率低，工作积极性不高，还经常迟到早退。您看，今年他们才完成5个项目，研究出6款新产品，而且销量也不怎么好。”恶性循环。。。

王总喝了口水，严肃地说：“老付，这样吧，我给你三周时间，你给我制定出一套针对科研人员的薪酬体系和绩效考核机制，一定要适合当前公司的发展，还要尽量满足科研人员的要求。”

“好的，王总，我马上去办！”说着，付经理离开了董事长办公室。

来到自己办公室后，付经理坐在沙发上理了理思路，他拿起电话，拨通了北京大学著名人力资源专家冯教授的号码。

“冯教授，您好。我是汇众公司的小付啊，有个事情想麻烦您一下。”付经理客气地说：“我们公司最近要调整薪酬体系和绩效考核方法，麻烦您帮个忙，帮我们设计一套科学的薪酬体系和考核方法。您什么时候有时间啊，我们商量一下具体方案。”

“付经理啊，我周五上午有空。这样吧，我周五上午十点钟到你们公司吧。”冯教授说。

“好的。周五见！”付经理答应着挂断了电话。

随后付经理来到了研发部林经理办公室。

“付经理，快请坐。”林经理说着，给付经理倒了杯茶。

付经理接过茶杯，坐在林经理对面的沙发上。“老林啊，王总让我对咱们研发人员的薪酬结构和绩效考核方法进行调整。我约了北大的冯教授，他周五上午十点来咱们公司。我想请你也参与进来，毕竟你对研发人员的工作更了解嘛。”

“好啊！我们一直盼着薪酬改革呢。兄弟啊，不瞒你说，我手底下的员工经常抱怨啊，嫌任务太重，工资太低。”林经理笑着说，“我周五十点过去找你！我们好好设计设计，争取弄一套更合理的方案！”

第二天上午十点，冯教授和林经理先后来到了付经理的办公室。寒暄几句后，付经理拿出公司现行的薪酬结构表（详见表1），递给了冯教授，并详细介绍了目前的薪酬体系和绩效考核方法。

表2 汇众公司高级科研人员现行的薪酬结构