如何做财务预算

如何做财务预算

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

（一）经营预算（Operational Budget）。

经营预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

（二）投资预算（Investment Budget）。

投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。

（三）财务预算（FinanciaI Budget）。

财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。

1.现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编

制的。我国最常见的是按季和按月进行
编制。

2.预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财务预算中最主要的预算表之一。

3.预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。

综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务算三大类，由各种不同的个别预算所组成的预算体系。


　预算编制的技巧

预算编制必须遵循“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

预算方案的实施

预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财

务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安
排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

预算制度的建立

预算制度的建立必须具备以下几个条件：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构和监督机构的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其基本组织过程包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。



预算要简明清晰:总体来说包括标题、称谓、正文、签署四个部分。首先先对上年财务指标做简要说明，然后就下年预算进行预测规划，有这么几个部分：

（1） 收入预算；（所有的现金收入，包括银行利息收入）（2）支出预算：包括进货成本，管理费用，销售费用，财务费用，投资支出（包含固定资产投入，在建工程支出，股票债券投资）。至于规范预算管理，你先根据你企业要实现的既定目标，比如说实现多少利润，或者完成多少收入，对各个环节进行目标管理，采取一系列的措施进行项目跟踪，及时反馈，作到合理有效的控制！！







许多企业家创办企业时事先并不仔细分析财务前景，他们觉得只要卖出足够多的产品获取利润就行了，事实上不是这样。

预算迫使你仔细考虑各项重要数据，描绘出企业3个月、6个月、9个月、12个月后的前景。预算是强大的商业工具，有助于更好地进行决策，还能使你全面深入地了解企业内部的财务运行机制。

企业家最重要的技能就是进行预算和准确的财务预测。能否设定销售量、开支和利润等财务目标能真正衡量你是否具有商业才能。

预算的目的是对

企业活动的预期财务结果进行形象描述，编制财务预算时应谨记以下几点：

应该包括12到24个月的企业运
营情况。

可以用纸质报表，用铅笔填写。

Excel之类的软件能加快数据更新速度。

企业运营之前就应该有完整的预算。

每个月都要回顾、修改和更新未来12个月的预算计划。

基本的企业预算有四组重要数据：预期的销量和收入，相应的开支，根据以上两组数据得出的收益或损失，以及一定时期内总的损益额度。

最重要的数据就是预算的首行，即当月的预计销量。只有全面分析营销和销售活动才能得出这组数据，因此准确估计这组数据是衡量你的商业才能的主要标准。别忘了应该包括预计的最高值、中间值和最低值。

销量和收入的预计需要基于以往的经验、市场分析和调研。但是，需要注意的是，即使销量达到了预计的最低值，企业仍然可能盈利。

预算还应包括生产、运送产品或服务等所有运营成本，其中包括：

产品或服务的成本。

销售和营销费用。

企业管理和运营费用。

所有固定、不固定和半固定的企业运营费用。

最终数据应该包括取得预期销售收入所需的全部开支。

预算的下一部分是当月总的收益或损失。有时候企业可能处于亏损状态；新公司刚起步时，前几个月通常是亏损的。总的销售和盈利趋势非常重要。

最后，预算应该反映几个月内企业总的收益或损失。各月的损益额相加就得到了总数，然后根据这些数据看什么时候开始盈亏持平，什么时候开始盈利。损失总额说明公司盈利前需要多少前期投资。预算准确的话，应该能反映出公司的潜力。

预算中的每组重要数据每月都要核查，将实际结果同预期结果进行比对。仔细研究每月的各组数据能完善公司该方面的表现。

企业家编制企业预算时虽然投入了时间，但是却节省了大量的时间和金钱，也避免了数年的心血付诸东流。