综合计划运营管理制度

综合计划运营管理制度
目录
第一节工作流程 (3)
一、项目计划管理流程 (3)
二、公司计划管理流程 (8)
三、项目前期运营管理流程 (12)
第二节工作标准 (15)
一、计划编制、审核审批 (15)
二、问题协调 (15)
三、综合计划会议 (15)
四、计划考核 (17)
第三节工作准则 (20)
第一节工作流程
一、项目计划管理流程
1、流程图
2、流程节点说明
3、支持性文件
4、记录要求
二、公司计划管理流程
1、流程图
2、流程节点说明
3、支持性文件
4、记录要求
三、项目前期运营管理流程
1、流程图
2、流程节点说明
3、支持性文件
4、记录要求
第二节工作标准
一、计划编制、审核审批
1、城市公司、独立项目公司各部门按照要求负责制定整体的综合计划，并按要求提交总经理助理，总经理助理组织总经理以及相关部门讨论调整后，提交总公司综合计划运营中心计划审核部审核。

（1）《项目开发建设计划》
编制部门：设计管理部、前期部、工程管理部
（2）《项目营销计划》
编制部门：营销管理部
（3）《项目物资采购计划》
编制部门：核算部、工程管理部、物资管理部
（4）《项目人力资源配置计划》
编制部门：各职能部门、行政人事部（或人事部）
（5）《项目资金计划》
编制部门：各职能部门、财务部
2、综合计划运营中心计划审核部经理审核各项目公司综合计划，针对各项目公司综合计划存在的问题，提出整改意见，要求项目公司整改。

3、综合计划运营中心计划审核部经理将各项目公司按要求整改后的综合计划，提交综合计划运营中心总监，综合计划运营中心总监组织设计、物资、工程、营销、物业、人事等相关部门领导共同研讨审核后，下发给独立项目公司、城市公司、项目公司，要求项目公司按此执行，同时，区域公司、城市公司加强检查监督和执行工作。

二、问题协调
1、城市公司或独立项目公司总经理助理针对条线管理与项目推进之间存在的问题，及时提交综合计划运营中心进行协调解决。

2、综合计划运营中心组织相关部门针对问题进行调查研究，制定初步的解决方案，提交房地产公司总经理审核后执行。

3、半年度，根据上半年的综合计划运营情况，对年度计划进行调整。

三、综合计划会议
（一）会议组织
1、会议时间
每月5号召开月度综合工作计划会议；每月20号召开月中综合工作计划会议（营销扩大会）；
2、参加人员
控股集团：董事长、常务副总
房地产集团：常务副总、财务副总、成本副总、材料副总、营销总监、综合运营中心负责人、部门经理、工程管理中心负责人、物业管理中心负责人、设计管理中心负责人、企划部负责人、人力资源部负责人、行政部负责人区域公司：董事长、总经理
城市公司：董事长、总经理、总助、营销管理部、工程管理部、设计管理部、物业部
项目公司：总经理、工程部、行政部负责人
3、会议主持人：房地产集团常务副总
（二）月度综合计划会议
1、会议议程：
（1）总结本月工作计划完成情况；
（2）分析研究当前工作中存在的问题；
（3）安排下月综合工作计划。

2、发言顺序：
（1）财务副总通报本月各项目销售指标完成情况、全面预算执行情况；
（2）各项目总经理汇报：
①未完成计划的原因（完成计划内容可不必说明）
②目前工作中存在的问题及需要解决的问题（总公司条线负责人当场讨论解决）
③本项目下月工作计划安排。

（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；
（4）集团营销总监点评本月营销计划执行情况；
（5）集团工程管理中心负责人点评本月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；
（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；
（7）房地产集团常务副总总结本月工作、部署下月综合工作计划；
（8）控股集团常务副总发言；
（9）董事长作指示。

3、月度综合计划的确定：
各项目公司根据月度综合工作计划会议形成的决议，调整下月综合工作计划，并在下月3号之前调整后报综合计划中心，经审核合格后，在5号之前发布。

（三）月中综合计划会议（营销扩大会议）
1、会议议程：
①对照月度综合计划指标，督查半月销售指标完成情况；
②解决当前影响月度销售计划的问题；
③部署下半月营销工作；
2、发言顺序：
（1）财务副总通报半月各项目销售指标完成情况；
（2）各项目总经理汇报：
①未完成销售计划的原因（完成计划内容不必说明）；
②目前工作中存在的问题和需要解决的问题，（总公司条线负责人当场讨论解决）；
（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；
（4）集团营销总监点评半月营销工作情况；
（5）集团工程管理中心点评半月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；
（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；
（7）房地产集团常务副总总结半月工作、安排下半月重点工作；
（8）控股集团常务副总发言；
（9）董事长作指示。

3、会议决议：
月中会议形成决议，列入每条线的周工作计划中，纳入考核。

四、计划考核
（一）项目公司月度综合计划考核
（二）考核对象：各区域公司、城市公司、独立项目公司、项目公司
考核者：总公司综合计划运营中心计划考核部
（三）考核内容：
1、销售计划的达成情况，其中包括销售回款的完成情况、销售面积的完成情况、销售额的完成情况（销售回款指已经签约的客户所有的回款，包括现金和贷款。

销售额指签约并且已经付清首付的销售额）。

2、开发建设计划关键节点的完成情况，其中包括前期、设计、建设、峻工交房四个阶段各项关键节点的完成情况。

上述考核内容详见“月度综合计划考核表”。

（四）考核方法
1、每月1日到次月30日为一个考核周期。

2、月度考核备案，季度兑现，年度统一结算。

3、对照“月度综合计划考核表”将指标与实际完成情况一一对照打分。

4、评分规则：
（1）销售计划评分，完成指标的100% ，100分，完成指标的80%， 80分，以此类推。

（2）开发建设计划评分，针对关键时间节点进行考核，考核关键时间节点的达成率，达成率就等于得分（每月总公司工程条线根据各项目的实际情况下达关键时间节点的达成指标）。

（3）考核最后得分=营销得分*60%+工程得分*40%
（五）考核流程
1、每月1日各项目公司按照“月度综合计划表”统计完成结果并进行自评，自评结果由城市公司或独立项目公司总经理助理统一上报给区域公司总经理、总公司综合计划运营中心，同时报下月综合计划，总公司综合计划运营中心将各项目公司上月自评结果及下月综合计划统一发至总公司对口条线领导审核。

2、每月3日总公司领导审核完毕，在每月5日的综合计划会议上宣布上月各项目公司的考核得分，下达下个月各项目公司的考核指标。

并由总公司综合计划运营中心于第二天将确定的“综合计划”及“考核指标”下发区域公司、城市公司（独立项目公司）以及项目公司执行。

3、每季度第一个月5日的综合计划会上，总公司常务副总将公布各项目公司上一季度的考核评分。

（六）考核结果的调整
1、由于市场客观环境的变化导致原定考核指标的合理性受到影响，项目公
司可以申请指标调整。

2、指标调整每季度进行一次，以确保考核更合理。

（七）考核结果的应用
考核结果与项目公司的责任状考核综合考虑一并兑现。

（八）城市公司的综合计划考核
区域公司、城市公司所辖项目的平均分即为区域公司、城市公司的综合计划考核分。

第三节工作准则。