信用管理 信用管理流程综述 PPT

协调
给予信用负责人员一定的政策空间，以协调 销售和财务对信用管理的争议
需要收紧的信号 •净利润水平不足以补偿/承受额外的利息
和坏账损失
•库存低而需求大 •产品针对客户设计，没有普遍性 •生产周期长 •经营对个体客户的依存性过大 •客户资金实力强，行业风险低，不至于受
信用政策调整的困扰
•信用制度的制定和实施不健全
信用管理委员会由总经理、财务经理、销售经理共同组成。委员会负责制定信用管理框架 和流程。
财务部
信用管理委员会
销售财务 （销售公司财务）
• 销售行政：现款现货到帐监控；处理收款业务, 出货业务及发票审 核和入帐
• 销售核算：核算和分析销售收入，销售成本和销售费用；核算应收 帐款和预收帐款
• 销售统计：分项销售额统计；营销方案有关奖励审核入帐等 • 客户信用管理：定期做应收帐款的帐龄分析，核对客户信用额度,
营销部(销售经理) 营销部(市场销售代表)
寻找目标客户
2
结 束
否
有无特殊理由
否
接受
是 否
客户推荐
4
实地走访
1
获得客户基本 资料和填写客
户印象报告
3
符合一般销售 标准
是
符合一般信用 标准
是
机密
C1
新客户授信：接受初始交易(续)
财务部
备案
信用委员会
营销部
备案
22
信用管理人员
审查客户推荐 和附件资料
营销部(市场销售代表)
机密
5
信用管理的关键成功因素
组织
指定最终决策人(如，总经理) 信用管理人员的能力培养 财务和营销部门的协调沟通能力
强调收款责任问题
处理好信用管理中服务和 控制的相互关系
指定应对危机状况的内部 处理机制
流程
信用管理的关键成功因素
系统
ERP系统能支持财务和销 售对于信用管理的信息 要求 支持多角度的分类、检 索和分析
补充资料
终决初审结论
注：灰色框的是复议程序 ，后文中还有很多复议程 序，都按照这一流程，并 简化表示为(复议程序)
初始交易合同 下一步
否 客户诚信问题 严重
是
拒绝 5
否 了解程度不够
是
暂缓核准交易
接受 5
反馈，同意
是
没有异议
否
百度文库要求复议
机密
23
C2
新客户授信：全面调查跟踪
初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段
接受培训
机密
17
B
制定信用规范：信用政策
信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策
信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到
计算方法：边际收益净值
平均销售毛利 延长信用期限的
增量销售收入
乘 边际收益
边际收益
减各项边 际成本
边际成本：延长信用期限的增量信 用管理成本(预计)
S
C O 信用管理 N G
机密
S
C O N G
目录
1. 前言 2. 信用管理框架
➢ 设定信用组织 ➢ 制定信用规范 ➢ 新客户授信 ➢ 赊销跟踪 ➢ 客户信用重审
机密
S
C
1
O
前言
N
G
机密
4
信用管理的定义
信用的定义 信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 目前国内整体信用环境 由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对 卖方构成更大的风险
针对新授信的客户要有一套良 好的风险控制措施，这一职能 立大于行，压力和风险都特别 大
开展深度1
机密
13
A2
建立信用组织：机构位置
机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果
同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统
做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高 管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理 视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” 另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守
要求为正
相乘 除365 边际机会成本
延长信用期限的 增量销售收入 延长后的信用期 银行透支利率
边际坏账成本：延长信用期限的增量 坏账损失额(预计)
现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交 易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随 各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂
单一客户授信额度的方法是
根据信用风险模型，确定各客户
的风险系数 一
各客户的年度销售额，或者营 运资产(流动资产减流动负债)， 或者净资产清算价值
乘
定 百 分 比
总授信额系数
以年度销售额为相乘基 数是较普遍的方法
以净资产清算价值为基 数多用于风险度较高的 客户
授信额度参考 值：各客户的 年度交易额乘 以利润率
机密
16
B
制定信用规范：流程
突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理人员的专业性
信用管理委员会 信用管理人员
财务部
营销部
规定任务/目标 规定考核监督
意见反馈
规定组织编制 讨论核准
建议工作流程 建议信用政策
意见反馈
建议收款政策
讨论核准
建议担保抵押
意见反馈
讨论核准
建议标准表格
意见反馈
接受培训
担保 抵押 保险
4
账物跟踪
5
普通催收
6
危机处理
电话确认 信函提示 实地走访
分析征兆 保持压力 适度催收
诊断 追讨 奖惩
客户信息体系 事前
客户信用分析体系 控制点
欠款追收体系 事中控制点
欠款监控体系 事后控制点
机密
S
C
2
O
信用管理框架
N
G
机密
8
信用管理框架概述
A 设定信用组织 B 制定信用规范 C 新客户授信
授信额度参考 值：行业内信 用水平
机密
19
B
制定信用规范：信用政策(续)
以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号
需要放松的信号 •存货积压超出正常 •有大量冗余资金，但销售成长性不强 •产品需求/市场份额下滑 •争取新的产品市场/客户渠道 •利润率高于行业正常水平 •已经投入了大量前期费用和市场费用 •为补偿固定成本，需要高产量的维持 •替代产品出现
要从赊销开始时就防患于未 然，这一职能虽然多是日常 工作，但做到容易做好难， 必须不断加强
开展深度2
客户授信
任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策
C1
新客户授信：接受初始交易
初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握
1. 客户实地走访报告
2. 客户基本资料(初审资料)
3. 客户印象报告
4. 推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于 销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区 代表关于推荐理由的详细说明
5. 客户初始交易的审察意见
客户授信
客户档案管理
逾期账款追收
应收账款管理
根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基 础等方面的差异，上述五项职能的开展深度 是有区别有轻重的
除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项 职能还体现为公司内部的服务和监督
服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与 不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的 事实：永远是销售对收款负有直接责任
D 赊销跟踪
E 客户信用重审
机密
9
A
设定信用组织：总述
确定岗位和职能
机构建设(人)
机构 岗位 招聘 培训 考核
制定信用规范(制度)
职能 流程 方法 设计 系统
重点说明/分解流程
A1
职能定位
A2
机构位置
机密
10
A1
设定信用组织：职能定位
在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重
服务
监督
市场开拓
经营财务部
信用委员会 信用管理人员
营销部
市场销售代表
记录交易/回款 的频率和趋势
4 异常情况报告
5
备案
2 从其他渠道补 充客户资料
信用抽查走访 3
汇总鉴别
恶劣事件终止 初始交易 否
是
启动紧急收款和终止交易
备案
1 按信用管理的 要求持续补充/ 更新客户资料
异常情况报告 5
客户深入印象 报告
7
下一步
6 初始交易结束
机密
11
A1
建立信用组织：职能定位(续1)
服务
监督
市场开拓
好的信用管理者能通过 客户信息的深度分析， 提供销售有价值的客户 发展建议，并通常有一 套自己的外部资讯渠道
近期主要面临的是经销 商的信用问题，这一职 能是易想难行：信息量 不充分，对代理商的控 制力不强。
开展深度1
逾期账款追收 在赊销的历史问题多、欠款额 大账龄长的公司，信用管理者 要在逾期账款追收上投入很多 精力：根据不同客户的特征和 欠款的风险阶段，为销售制定 有效的清欠策略，督促清欠， 并联络公司内外的法务机构
这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在营销部门办公是出于效率 的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信 用管理者能力的要求是最高的
机密
14
A2
建立信用组织：机构位置(续)
鉴于初期信用管理的工作量不会很繁重，该职责将由财务部的销售财务人员担当。由于销 售财务属于财务部，但又同营销部共同工作，可以更好的协调销售和财务的关系。
稳定
政策空间又必须适度，策略上是可以讨论 的，但流程和方法上必须是稳定/固定的
机密
C
新客户授信：总述
新客户授信是信用风险管理的根源
接受初始交易 全面调查跟踪 信用分析评定 授信传达
20
重点说明/分解流程
C1
接受初始交易流程
C2
全面调查跟踪流程
C3
信用分析评定和授信传达流程
C4
信用调查的内容
机密
21
以信用规范为行动准则 标准化的信用评估和信 用风险分析方法 符合公司特征的信用调 查方法和信用调查要素
方法
机密
信用管理流程综述：信用管理链
信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制
1
接触
2
洽谈
3
签约
4
发货
5
收款
6
6
清欠
1
2
3
客户筛选
信用政策
合同保障
频繁沟通 实地考察 信用调查
信用形式 信用期限 信用额度
定期或不定期反映异常客户情况；为公司其他部门提供客户信用情
况；配合营销部进行客户分类管理和货款回收
机密
15
B
制定信用规范
因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范
信用管理的任务和目标 信用管理的组织结构和编制 信用管理的岗位职责描述 信用管理的工作流程 客户信用政策 收款政策 担保和抵押的操作和要求 对信用管理的考核和监督 赊销合同的条款定义 标准表格汇编
机密
18
B
制定信用规范：信用政策(续)
信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据
对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险 水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控
通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实 力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定
信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销 售和回款任务
(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何 从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么 清欠手段和程序最恰当，等)
虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但 销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户 利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要 信用管理的监督和提示
做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领 导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风 险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题
做法三：设独立的信用管理人员，在营销部门办工但不归属于销售，同时设信用监控 委员会(由最高管理层领导，销售经理和财务经理组成)，信用管理人员直接由委员会 负责人(最高管理层)领导和考核
目前存在个别赊欠货款问题， 这一职能需要引起重视。
开展深度1
客户档案管理
在需要重建/新建客户档案的公司， 客户档案管理是信用管理者的工作重 点：除了在数据库中动态更新信用政 策外，也包括设计一整套的信用调查 表，指导和督促销售在数据库中反映 即时、全面、真实的客户信息
客户管理方式简单，信息量较少，而 且市场调整变化大，信息变更需加快 步伐。后期的信息收集要加强。
开展深度1
机密
注：开展深度1为最低，5为最高
12
A1
建立信用组织：职能定位(续2)
服务
监督
总的来说，的信用管理职能 基本处于空白阶段，在后面 还有很多的工作需要加强。
应收账款管理
任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行为 ，账龄分析是财务报告，但 过程却是由信用管理者来掌 控、跟踪和指导的