流程管理咨询

售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
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P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。
进出口
非生产采购
ISO9001标准只对流程体 系中一些重要环节作出要 求，并未覆盖整个业务体 系；
在内容上没有强调端到端 的流程整体要求；
灵活性不足，无法满足基 于客户需求的实时的变 ISO90化01。 体系通用而不专用。
公司流程体系
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P31
企业靠什么满足客户需求－6б？
流程管理咨询
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目录
•流程与BPR基本概念 •BPR设计模型 •流程管理体系设计 •BPR中的变革管理
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P2
企业常见的问题
庞大、混乱的阶层制度 脱离顾客导向的思考 跨企业工作流程间的鸿沟 无从追究的责任制度
P26
工作流向图
时间
开始此活动的信号 如何得到输入信息
活动n-1
输入
总时间、过程 时间
监控 干扰 其它
活动n
时间
结束此活动的信号 如何发送输出信息
输出
活动n+1
规工标模人 则具准板员
类型、数量（高、低、平均）
反馈（次数、时间）
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P27
形成物理流程图
传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
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P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
P15
总结：优秀流程的作用
引导变革 共同的目标 满足客户快速、正确、便宜、容易的需求 固化优秀经验 打破部门墙、企业墙 集成的供应链、研发、服务 最大化价值链的作用 核心竞争力建设的基础 客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）
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职能
制
矩阵制
网络结构
从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化 的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。
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P24
流程和IT的关系
流程选择功能，而不是功能制约流程 IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的 变革 IT改变了沟通方式 IT改变了企业内部权力分配方式 IT改变了组织 IT改变了管理幅度
定单管理 制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分 配 计划和进度表 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 物流管理 材料处理
仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓 库管理 提货 选择供应商 采购执行 供应商评估 和管理
销售
定价 发布、广告和推销 销售分析和预测 分销商 /渠道管理 销售和订单录入 客户关系管理 销售队伍管理
关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来 “激进分子”下的管理猛药－
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
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P9
很多认识上的误区导致BPR失败
BPR只是设计流程，而不是变革；--接待流程的尴尬 BPR是技术工作，利益关系人的管理是次要的；－－流程成了故纸堆 不了解BPR的交付，认为只是写个流程文件； 缺乏系统的方法指导，影响流程重整效果； 没有站在全流程角度去重整流程的意识，只能做到局部优化，甚至导 致部门的墙越来越厚，流程效率更低；－－补偿性反馈 对跨部门问题感到无从下手，缺乏管理跨部门团体的方法和经验；
P4
这是团队问题吗？
一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的 原因是多种多样：物料经理会抱怨销售部不结合库存来销售，生产 部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要 求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据根本就滞后。。。
中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太 缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”， 有很多节目，比如：大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直 挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将它稳稳接住，我们高呼 “我们是一个TEAM!”
BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
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P14
BPR项目和BPI项目的区别点
•BPR的目的：引导变革
•BPI的目的：流程顺畅；
•BPR的对象：PROCESS
•BPI的对象：PROCESS
•BPR的难度：大；
•BPI的难度: 中到小
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P3
发展的背景
•注意力管理 （请比出一个“人”字） －员工关注上司，而不是客户； －部门关注局部，而不是全局； －关注活动，而不是输出；
BPR（业务流程再造）的背景：3C（客户、 竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转 移第三次管理革命
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P18
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
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P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
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P25
流程地图
PP11
PP11
PP11
供供应应商商
PP22
PP33
PP44
S2
M2
D2
PP33 PP22
PP22
PP44
PP44
S1
M1
S2
M1
D1
D1
S1
原料供应商
企业
S1
D1
S1
仓库
Consumer 分销商
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P11
业务流程重整的特点
目标：以客户价值观为导向，使顾客满意 方法：以流程的观点来分析企业 手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器 特征：巨大的提高，突破性的改进。
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P12
P7
理解客户需求
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P8
哈默的拯救方案－－BPR
“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企 业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整 现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进
支持
P20
产品退货
价值链分析举例－一层架构
基金管理 现金管理 财务控制
人事计划
公司基础结构
短期融资 长期融资 预算
管理会计 簿记和 GA 衡量和控制
人力资源
人事管理
招聘调配ຫໍສະໝຸດ Baidu
薪酬与福利政策
策略和运作计划 政策和公共关系
利
法律和政府报告
技能和资格管理
绩效管理
信息技术
标准和规范 IT 体系结构
管理IT业务价值 方案实现
BPI的提出
•BPR是对企业业务流程的革命性、彻底的变革，然而许多人 员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提 出了疑问。
•由于政策、组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、 彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以 取得流程绩效的改进 -- BPI(Business Process Improvement， 业务流程优化)
训练结束后，大家回到企业 ，在工作交流会的时候，该吵的问 题却还在继续吵下去。。。
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P5
流程定义
业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可 测量的活动集合。
这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户
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业务流程重整
业务流程管理(BPM)光谱
(BPR)
根本性变革 重设计
改进优化
运作管理
日常调整
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P13
BPI思想是对BPR的思想的重要补充
•放到一个较长的时间段内看，BPI的集合就是BPR； •更适合企业渐进的变革需求，如果市场可以等待； •BPR是基本点的思想源动力，BPI是表现手段。 •管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永 远没有止境。
6б的前提是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和 消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而不断提高产品质量并降低 成本。
所不能 过份夸大其能力 将期定位于改善绩效的唯一工具 应用于所有的业务问题 成为许多不相协调项目的牺牲品 将其作为自治群体的领地 拓展6б 的疆域 使其成为改善绩效的保护伞
P16
目录
•流程与BPR基本概念 •BPR设计模型 •流程管理体系设计 •BPR中的变革管理实务
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P17
流程设计方法论
流程管理评估 方案设计
方案推行 流程日常维护
流
程
流程和IT结合
建
设
变革管理
策
略
项目管理
咨询工具和方法论
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P1 计划供应链
P3 计划生产
P4 计划配送
P5 计划退货
采购
S1 采购库存产品
供 应 S2 采购定单生产产品 商 S3 采购定单定制产品
生产
M1 库存生产 M2 定单生产 M3 定单定制
配送
D1 配送库存产品
D2 配送定单生产产品
客
户
D3 配送定单定制产品
原料退货
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IT 运作 IT 管理
润
IT技术评估
方案推行
管理IT资产和基础设施
市场管理
了解市场 细分市场 制定战略和计 划 调整计划 制定技术和产 品路标规划
研发活动
技术开发 标准和规范 产品概念 产品开发 资料开发 测试 可靠性设计 产品工程 试制验证 BOM 产品发布 工程变更发布和管 理 合作管理
供应链运作
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
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P6
正确的业务流程定义
迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价 值的输出的活动。
达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合， 并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值
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P28
目录
•流程与BPR基本概念 •BPR设计模型 •流程管理体系设计 •BPR中的变革管理实务
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P29
传统企业与流程企业对比
运营中心 工作单位 工作描述 度量机制 聚焦点 补偿机制 经理角色 重要角色 企业文化
……
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P10
我们需要强调BPR的关键成功要素
软要素： 1、需求管理（高层动机的把握）； 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人 （STAKEHOLDER)管理；
硬要素： 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的 方法论)
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P22
FT-BOD模型－详细业务流程设计
变变革革管管理理
流程
IT
项目管理
KPI管理
评估管理
启动阶段
关注阶段
发明阶段
推行阶段
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P23
流程与组织的关系
流程决定组织而非组织决定流程
直 线
直线
制