管理学复习要点 熊勇清

第一章管理与管理学
效率涉及组织是否“正确地做事”，反映活动的投入产出比。

效果涉及组织是否选择“正确的事”去做，反映活动目标的实现。

职能管理者是指在组织内中负责某种职能的管理人员，其大多具有某种专业或技术专长。

概念技能又称为决策技能，指分析、判断问题并作出正确决策的能力。

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

1、管理
（1）定义:管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程。

（2）管理的科学性：管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.
（3）管理的艺术性：艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.
（4）管理的含义：管理的载体是组织。

管理包括一系列职能。

管理的对象是各种组织资源。

管理的目的是有效地实现组织目标。

2.管理的职能
（1）计划：计划职能包括收集资料、对未来进行预测、建立组织的整体目标和分目标、制定行动方案和具体措施。

（2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。

（3）领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。

（4）控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

四项职能相互联系、相互制约，共同发挥作用，保证管理活动的效果和效率，高效地实现组织目标。

3.管理的两重性
即自然属性和社会属性.首先,管理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。

其次,管理又是与生产关系相联系的一种"监督劳动",具有同社会制度相联系的社会属性，管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。

4.管理者的类型
（1）从管理层次划分：基层管理者、中层管理者、高层管理者。

（2）从工作性质划分：综合管理者、专业管理者。

（3）按权职关系划分：直线管理人员、参谋人员
5.管理者的角色
（1）人际角色：代表人、领导者、联络者
（2）信息角色：信息接受者、信息传播者、发言人
（3）决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者
管理者角色的划分对实践中管理工作的分配有重要意义，而且有助于管理者在工作更加明确自己所扮演的角色，实现有效管理；十种角色互相联系、密不可分，一个管理是各种角色的结合体，管理者要根据实际情况给予每种角色不同程度等的关注，提升自己的管理能力。

6.管理者的技能
（1）技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术和方法完成组织任务的能力。

（2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”
（3）概念技能：（决策技能）指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，也是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。

7、管理学的研究方法：案例调查法，归纳演绎法，比较研究法，协同研究法第二章管理思想的发展
经济人是指只追求金钱收入，不顾及社会方面和心理方面的需求的人。

社会人是指不只追求金钱收入，有社会方面和心理方面需求的人。

统一指挥是指无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。

等级链是指“从最高的权威者到最底层管理人员的等级链”，表明权利等级的顺序和信息传递的途径。

非正式组织是指在一个团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系。

1.早期管理思想
（1）詹姆斯·斯图亚特的定额制度：提出了劳动分工的概念，制定了定额制度。

提出了管理者和工人之间的分工问题。

认为机器的使用可以带来更多的就业机会。

斯图亚特的定额制度成为后来科学管理理论的思想基础。

（2）亚当·斯密的劳动分工思想：代表作《国富论》，奠定了经济学的基础。

提出了“经济人”的假设，认为经济现象是由具有利己主义的人的活动产生的。

认为劳动分工可以大大提高生产效率。

劳动分工需要合理组织，即管理。

●积极意义：首次提出了全面系统的经济学说，为该领域的发展打下了良好
的基础。

《国富论》是现代政治经济学研究的起点。

●局限性：存在着“市场不灵”，如存在垄断。

忽视了市场的负面的外溢效
应，如环境污染。

（3）小瓦特和博尔顿的科学管理制度：
●生产管理和销售方面：根据生产流程的要求配置机器设备，编制生产计划，
制定作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测。

●成本管理方面：建立详细的记录和先进的监督制度。

●人事管理方面：制定工人和管理人员的培训和发展计划。

实行工作研究，
按工作研究结果确定工资。

实行由职工选举的委员会来管理医疗等福利事项。

（4）查尔斯·巴贝奇的分工理论与报酬制度：代表作是《论制造业节约》，认为劳动分工可以提高生产率，主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬，提出了工资加利润分成的报酬制度。

（5）罗伯特·欧文的人事制度：认为人是环境的产物，强调对人的关心。

开创了在企业中重视人的地位和作用，被称为“人事管理之父”。

2.古典管理理论
（1）泰勒的科学管理理论
●科学管理的中心问题是提高劳动生产率
●工作定额原理
●能力与工作相适应、
●标准化工作原理
●有差别计件工资制
●计划与执行相分离
●实行“职能工长制”
●工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。

但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人”。

（2）科学管理理论其他代表人物
●亨利·甘特：美国。

代表作有《工业的领导》《工作组织》。

创造了甘特图，
是当时计划和控制生产的工具。

提出了计件奖励工资制，补充了泰勒差别计件工资的不足。

●弗兰克·吉尔布雷斯与夫人莉莲·吉尔布雷斯：代表作是《动作研究》重要
贡献在动作研究和动作简化方面。

●亨利·福特：在1914－1920年创建了第一条流水生产线－福特汽车流水生
产线。

进行了多方面的标准化工作
（3）法约尔的组织管理理论。

●企业活动类别与人员能力结构，经营活动可以概括为6大类：财务性、技
术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。

●管理的14条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，
个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，集体精神。

●管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。

法约尔的一般管理理论适用于各个领域的管理，对管理五项基本职能的概括构建了一个科学的管理理论体系，是古典管理理论的集大成者。

法约尔一般管理的不足：某些管理原则过于教条，缺乏弹性。

在经营与管理的关系上，不具普遍意义。

（4）组织管理理论其他人物
●马克斯·韦伯：德国，著作有《社会和经济组织理论》，最大的贡献是提出
了理想行政组织体系理论，由此被称为“组织理论之父”。

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，权力才能变混乱为有序，权力包括传统的权力、超凡的权力和理性－法律的权力。

●詹姆斯·穆尼：美国。

管理著作有《前进中的企业》《组织的原则》，提出了
三条组织原则。

即协调原则、等级原则和职能原则；工作职能有三种：决定组织目标的职能、执行有关业务以达到目标的职能、对已完成事项和应完成事项进行比较分析的职能。

●林德尔·厄威克：英国。

提出了适用于任何组织的八项管理原则：目标原则，
权责相符原则，职责原则，组织阶层原则，控制幅度原则，专业化原则，协调原则，明确性原则。

●卢瑟·古利克：美国。

提出了管理七职能论：计划，组织，人事，指挥，协
调，报告，预算。

概括为八条管理原则：配备合适人员，一个最高主管，统一指挥，专业参谋和一般参谋，工作的部门化，授权，权责相符，合理的控制幅度。

3.新古典管理理论
（1）人群关系论：美国的埃尔顿·梅奥的霍桑实验。

霍桑试验前后经历了4个阶段：照明试验（在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们在劳动过程中的积极性）、福利试验（被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；成员间良好的相互关系）、访谈试验（发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高）和群体试验（工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟定的产量定额；在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织），主要研究外部因素与工人劳动生产率的关系。

主要内容:
●工人是“社会人”,企业中工人的生产积极性并非只凭金钱与物质刺激
（经济人），而是物质与社会、心理需求的综合所致。

●生产效率的提高取决于职工的士气
●企业中存在着非正式组织, 在正式组织内共同工作的过程中，人们形成了
特定的相互之间的关系，组成非正式团体；在这个团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。

管理者应重视非正式组织的作用，在正式组织和非正式组织之间取得平衡。

●企业应采用新型的领导方法。

梅奥人群关系理论的贡献是强调了人的要素，奠定了行为科学管理理论的基础，弥补了古典管理理论的不足。

为管理方法的变革指明了新的方向，导致了管理实践上的一系列改革。

梅奥人群关系理论的不足：过于偏重对非正式组织的研究，过于强调情感的作用。

对经济人的假设过分否定。

（2）系统组织理论：美国著名的管理学家切斯特·巴纳德。

他开创的管理理论体系称作社会系统学派
主要内容
●组织是一个是由个人组成的协作系统。

个人只有在一定的相互作用的社会
关系下，同他人协作才能发挥作用。

●组织作为一个协作系统包含三个基本要素。

即明确的目标、协作的意愿、
良好的沟通。

●组织存在和发展必须符合两个基本原则。

即组织效力和组织效率。

组织效
力是指组织实现目标的能力和程度，组织效率指组织实现其目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度。

●管理人员的的权威来自自下而上的认可，其主要职能有三个方面：供信息
交流的体系，促成必要的个人努力，提出和制定目的。

巴纳德系统组织理论的贡献是最早将系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派，为管理学的研究开辟了新的方向。

采用动态分析的方式说明了经理的职能，对沟通、动机、决策、组织关系等问题进行了开创性研究，提出了许多全新的看法。

巴纳德系统组织理论的不足是对组织的具体性细节性的观点4现代管理理论
20世纪60年代之后，各种管理理论和管理学派大量涌现，形成了管理理论的丛林。

哈罗德·孔茨分析了现代管理理论的各种学派。

（1）管理程序学派：创始人是法约尔，代表人物是哈罗德·孔茨和西里尔·奥
唐纳尔，代表作是《管理学原理》。

管理过程学派的研究方法是将管理看作是在组织中通过与他人一起完成工作的过程，注重研究管理的过程和职能。

孔茨将管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导和控制。

（2）行为科学学派:前身是梅奥的人群关系理论，代表人物为：亚伯拉罕·马斯洛的需要层次论；道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论；弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。

行为科学学派认为人与人之间的关系是管理问题的中心，强调管理中人的因素，注重研究人的动机与管理中的人际关系。

其理论主要体现在领导理论和激励理论方面。

（3）决策理论学派：创始人与主要代表人是美国的赫伯特·西蒙，其代表作是《管理决策新科学》。

决策学派认为，管理的关键是决策，管理者要采用科学的方法和程序进行合理的决策。

决策是一个复杂的过程。

决策分为程序化决策和非程序化决策。

决策应坚持满意原则，而非最优原则。

（4）系统管理理论学派：费里蒙特·卡斯特。

社会技术系统学派首次将组织作为社会系统和技术系统的综合系统进行研究，认为管理者要确保这两个系统相互协调。

系统学派认为组织是一个由相互关联、相互依存的若干要素组成的开放系统，系统可以分解为子系统，对系统的研究可以从子系统之间的关系着手。

（5）权变理论学派：代表人美国的伍德沃德，代表作是《工业组织：理论和实践》。

权变学派认为组织和组织成员的行为是复杂的，加之环境的复杂性和变化性，普遍适用的管理方法是不存在的，应根据具体情况选择合适的管理方法.采取IF-THEN思维方法。

（6）管理科学学派：主要代表人：美国的埃尔伍德·伯法的《生产管理基础》。

管理科学学派主张减少管理中的个人艺术成分，强调用数学的模型和方法增加决策的科学性。

组织决策的是理性人，有明确的目标，追求最优的结果。

以经济效果的量化指标为评价依据。

广泛使用计算机。

（7）经验主义学派：代表人物，欧内斯特·戴尔，《伟大的组织者》、《企业管理的理论与实践》，经验学派认为管理者通过研究各种各样的成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，学会有效地进行管理。

经验学派论述的主要内容包括三个方面：关于管理的性质，关于管理的任务，关于组织结构。

第三章管理环境的分析
1.管理环境的构成
管理环境，是指存在与社会内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。

分为内部环境和外部环境。

（1）管理的内部环境：社会组织履行基本职能所需的各种内部资源与条件（如人、财、物信息等）状况及管理水平、人员的社会心理因素，组织文化等因素。

（2）管理的外部环境：组织外部的各种自然和社会条件及因素。

●一般环境：所有组织都面临的整个社会的一些环境因素（包括政治与法律
环境，社会文化环境，技术环境，经济环境。

自然环境）
●具体环境：某个社会组织在完成某个特定任务中所面临的社会因素。

（包
括竞争对手，用户，供应商和特殊利益群体（工会、消费者协会、社区、环保组织
等））
2.组织与环境的关系
（1）对应关系：每一个组织都是整个社会的子系统。

（2）交换关系：组织和环境不断进行着物质、能量与信息的交换。

（3）影响关系：两者存在密切的决定、影响、制约的关系。

3.组织环境特征分析——PEST模型
PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。

●P（Politics）—政治及法律环境：把握政治法律环境及其发展趋势，捕
捉有利时机，确定限制条件。

●E（Economy）—经济环境：考察居民收入水平、通货膨胀走势、货币供
应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。

●S（Society）—社会与文化环境：可从人口、消费行为、价值观、风俗
习惯、信仰等方面考察
●T（Technology）—技术环境
4.组织环境的不确定性分析
从两个层面提出的组织所面临的环境的不确定程度：一是外部环境变化程度，二是外部环境复杂程度。

（1）简单+稳定：低确定性。

（2）复杂+稳定：较低不确定性
（3）简单+不稳定：较高不确定性
（4）复杂+不稳定：高度不确定性
通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。

一般来说，在低不确定性环境下，有利于组织纳入规范化、制度化管理，在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。

5.行业的成长性分析
行业的生命周期：从出现到完全退出社会经济活动的时间，分为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。

（1）幼稚期：市场增长率高，需求增长快，技术变动大，企业致力于开辟新用户、占领市场。

但技术不确定性大，信息掌握不完全，企业进入壁垒较低。

（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，产品种类及竞争者增多。

（3）成熟期：市场增长率与需求增长率都不高，技术已经成熟，盈利能力下降，新产品开发困难，行业进入壁垒很高。

（4）衰退期：市场增长率、需求下降。

分为四种衰退
●资源型衰退
●效率性衰退
●收入低弹性衰退
●聚集过度性衰退
6.企业内部环境分析
企业内部环境分析:企业对内部资源(人、财、物信息等)和能力的现状及变动趋势进行分析。

通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，发展企业。

分析的主要内容有：
●企业资源分析：有形资源、无形资源
●企业能力分析：企业价值链分析、企业核心能力分析。

第五章决策原理与方法
决策是组织或个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。

SWOT分析法是指对企业内部的竞争优势和竞争劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合分析，然后再调整企业资源及确定企业的发展战略，来达成企业目标的一种分析方法。

德尔菲法是一种反馈匿名函询法。

操作方法是在对所要预测的问题证得专家的以建筑之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直到得到稳定意见。

决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示，决策根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能纵观决策过程的全局，而且能在这种统观全局的基础上系统地对决策过程进行合理的分析，从而得到较好的决策结果。

后悔值是用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值。

头脑风暴法又称智力激励法是一种可以激发人们创造性思维的方法。

让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生众多的创意的方法。

1.决策
（1）决策的概念：是组织和个人为了达成一定的目标而提出若干可行的方案，并对其进行合理选择的过程。

（2）决策的特点：
●目的性：决策是为了达到既定的目标。

●可行性：应具有若干可行的备选方案。

●过程性：决策是一个过程，包括多个步骤。

●选择性：决策的结果是决出最终的方案。

（3）决策的作用：决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动，决策的正确性与科学性关系到组织的生存与发展，决策是管理艺术的重要组成部分。

（4）决策的类型：
●决策影响的时间：长期决策、短期决策
●决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策
●决策者的层次：高层决策、中层决策、基层决策
●决策的主体：集体决策、个人决策
●决策的起点：初始决策、追踪决策
●决策涉及的问题：程序化决策、非程序化决策
●环境的可控性：确定性决策、风险性决策、不确定性决策
（5）决策的原则：遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。

（6）程序化决策与非程序化决策：
●程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原
定的程序处理方案和标准进行的决策，程序化决策涉及的是例行问题。

●非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、
无先例可循且具有大量不确定因素的决策。

非程序化决策涉及的是例外
问题。

（7）决策是管理的核心：决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。

决策时管
理者经常碰到的问题，加上组织内外环境的多变，使得决策问题更加重要。

决策的正确性与科学性关系到企业的发展。

决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性。

决策是管理艺术的一个重要组成部分。

决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性。

2.决策的基本步骤与影响因素
（1）决策的过程：发现问题——识别目标——拟定备选方案——评估备选方案——作出决定——选择实施战略——监督和评估。

（2）决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间。

2.主观决策法
(1)德尔菲法:(专家预测法) 一种群体决策技术，群体成员之间从不会面。

德尔
菲法可以用于科技领域、军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。

此外，还用来进行评价、决策和规划工作。

特点：
●匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事决策的专家彼此互不
知道有哪些人参加，他们在完全匿名的情况下交流思想。

●多轮性：小组成员的交流是通过独立回答组织者的问题来实现的，它一
般要经过若干轮反馈才能完成。

●收敛性：一般要经过3－4轮的反馈，可以得到比较一致的意见。

优缺点
●优点：可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或
因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；可使大家发表的意见较快收敛，
参加者也易接受结论；比较简单宜行。

●缺点：主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断；专家
一般的时间紧，回答往往比较草率，甚至中途退出；选择合适的专家方
面也较困难。

（2）头脑风暴法：（智力激励法）将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的情况下，通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，发表创造性意见，产生新的设想，使专家的意见不断集中和精化。

步骤：
●准备阶段：弄清问题的实质，设定所要达到的目标。

选定参加会议人员。

通知与会人员，让大家做好充分的准备。

●热身阶段：创造一种自由、宽松、祥和的氛围，让大家的思维处于轻松和
活跃的境界。

●明确问题：重新表述问题
●畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段。

●筛选阶段：将大家的想法整理成若干方案。

对方案进行筛选，经过多次反
复比较和优中择优，最后确定最佳方案。

原则
●排除评论性批判，对提出观点的评论要在以后进行。

●鼓励自由想象。

提出的观点越荒唐，可能越有价值。

●要求提出一定数量的观点。

提出的观点越多，就越有可能获得更多的有
价值的观点。

●探索研究组合与改进观点。

要求与会者指出怎样做才能将几个观点综合。