干部胜任能力素质模型_DOC

素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

指标理解：·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为； ·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展； ·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级 （高层） 基于战略，前瞻规划¾ 准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划¾ 准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势¾ 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 3级 （中层） 整体思考，系统规划¾ 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值¾ 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整¾ 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排¾ 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 ¾ 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划¾ 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1级工作盲目，缺乏计划¾不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对¾对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓¾工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动补充点指标名称：执行推动指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。

指标理解：·它表现为快速响应工作任务，积极推动本领域与相关方开展行动的意识和行为；·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达成标准，积极超越组织原有期望。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级超越期望¾在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案¾有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件¾在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务3级 （高层）高效落实¾工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行¾快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求¾分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作2级（中层）稳步推进¾ 接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作¾ 敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进¾ 面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略1级低效执行¾ 在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率 ¾ 接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感¾ 需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作 补充点指标名称：监督控制指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。

指标理解：·它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；·（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错。

·（中层）它不仅强调对工作重点和关键节点的实时监控，更倡导运用全面系统的管控方式，来不断优化工作过程，提升工作品质。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级系统管控¾对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性¾系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关¾对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度3级 （中层）重点监控¾建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控 ¾建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险¾对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性2级 （基层）严格要求¾严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求¾对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果 ¾认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救1级不管不控¾缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤¾安排下属工作后，不管不控，放任自流¾对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防补充点指标名称：团队建设指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。

指标理解：· 它表现为为提升团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；·（基层）它不仅强调要主动关心下属、培养下属，更倡导采取系统性的团队管理方法，来持续提升团队整体战斗力。

·（中层）它不仅强调要善于激励下属，不断打造和提升团队的整体工作能力，更倡导有优化团队管理机制的意识，不断完善组织的人才梯队建设工作。

·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级 （高层）优化机制，梯队建设¾根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化¾在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合¾系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设3级 （中层）激励下属，打造团队¾根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源¾利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向¾根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力2级 （基层）主动关怀，辅导培养¾经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力¾通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情¾分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长1级缺乏鼓舞，压制成长¾缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下¾忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢¾在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才补充点指标名称：影响感召指标定义：合理运用组织赋予的职权，并积极通过自身的思想和行为在组织内部树立威信，不断塑造和提升领导风范和人格魅力。