“李宁”品牌奥运营销之路(doc9)()()

“李宁”品牌奥运营销之路

李宁品牌的奥运攻略：

1992年巴塞罗那奥运会

在李宁品牌注册三年之后，第一次获得了中国奥运代表团的赞助权，为中国体育健儿提供奥运领奖装备。

1996年亚特兰大奥运会

在奥运起源百年之际，中国运动健儿身穿的是李宁公司赞助的“五星”领奖装备走向奥运赛场。

2000年悉尼奥运会

中国运动健儿身穿“龙服”和“蝶鞋”走上赛场，这次奥运会上，中国健儿满载而归，获得了28枚金牌的历史最好战绩，而由李宁公司赞助的领奖装备也因完美结合了现代体育和古国文化精髓而被各国记者评选为“最佳领奖装备”。

2004年雅典奥运会

李宁公司为即将出征2004年雅典奥运会的中国体育代表团设计的“锦绣中国”系列服装和“极光鞋”获得了中国奥委会的高度评价。设计寓意着鲜红的五星红旗在蔚蓝色的爱琴海上空骄傲地飘扬。

竞争，不要把区位优势与核心竞争能力混为一谈

主持人：一直以来，李宁公司以及这个品牌与奥运会、中国代表团等关键词有着紧密的关联，李宁公司还与四支金牌主力队续约长期赞助合同。在这个过程中，你认为李宁的体育营销对品牌的建设产生了什么影响？

张志勇：从１９９０年至今，为支持配合国家体委“奥运争光计划”，李宁公司不间断地支持赞助中国体操、射击、乒乓球、跳水等国家队。１９９２年起，李宁公司开始赞助中国奥运代表团，成为中国奥委会十余年来忠诚的合作伙伴。２０

００年悉尼奥运会上，中国代表团获得的２８枚金牌中，有１６枚出自李宁公司赞助的国家队。此外，李宁公司为中国代表团特别设计生产的“龙服”与“蝶鞋”被评为最佳领奖装备，并被誉为中国国家队在该届奥运会上获得的第２９块金牌。目前中国的体育产业应该说还刚刚起步，而且基础比较薄弱，在体育产业当中各个结构的成分还不是很合理，还有一些旧的模式的束缚和管理机制的不健全，这都使得现在还不能完全按产业化的方式来直接运作。

现在整个体育系统的结构还不可能把体育作为一种纯粹的产业来运作?包括体育

产品、体育赛事等方方面面，与按照纯粹的商业运作还有一定的距离；以“明星、职业选手、运动爱好者、普通消费者”构成的消费者金字塔结构决定了体育营销的特定传播方向。

主持人：你曾经说到在精细化方面中国企业存在明显的差距，就像韩国三星除了花费巨资成为奥运会伙伴以外，配套宣传推广工作等后续跟进做得非常好，李宁公司在国内借助奥运概念进行营销推广的时间比三星要早，但是感觉做得不是很充分。

张志勇：其实真正的奥运营销我们还是第一次做，比如这次奥运领奖服在市场进行促销，比如在奥运阶段，我们有专门针对奥运品牌的广告进行推出。我们检讨这是中国公司必须逾越的，如果１４年前我们就有这个意识和战略规划，现在公司就不会是这样的。希望以后公司会加速发展，因为要跟国际品牌竞争，压力是非常大的。我认为中国公司要认清一点是不要把区位优势与核心竞争能力混为一谈。区位优势是由于中国的特殊环境和政策以及特殊的人文、地理环境赋予你的，不是你的核心竞争能力，它会随着时间的推移而丧失。现在我们受到的压力越来越大，其实以前也有，只不过因为区位优势的保障，我们感觉不明显。

品牌，不要把品牌的国际化与市场国际化混为一谈

主持人：随着李宁公司的上市，发展目标、竞争对象和原先相比有了很大的变化，李宁公司的品牌国际化建设是从什么时候开始的？现在国际化发展状况怎么样？张志勇：我们公司一直将中国作为世界的一部分。从经商的角度来将，只有这种眼光才可能将企业做大，但是品牌的国际化与市场的国际化要分开对待。很多中国企业将品牌的国际化与市场国际化混为一谈。品牌有两个支持点，一是情感的支撑点，二是功能的支撑点。首先是要将企业塑造成国际化品牌，其次才是市场国际化的考虑与扩张。

主持人：体育用品行业中外企业虽然不存在核心技术、技术标准方面的差异，但是，品牌也是一个非常大的鸿沟？

张志勇：我理解高科技行业创新是必不可少的，但创新是由很多环境因素决定的。我相信创新需要一个非常宽松的环境，相对来说中国企业的环境压力很大。另一方面跟理念的创新有关系，中国理解的创新，太注重全面创新或是达到８０％～９０％的程度，我做出的东西就是要跟别人不一样的。真正的创新是在别人的基础上做持续的创新，你才会有不断的成果出来，这里面很明显看出中西的差异。在西方对于高科技的创新里面，很大的投入在于产品上市后的补缺。首先在西方观念里面，一个产品本身就不是一个完美的产品，所以在上市以后可以有足够的资源不断通过消费者发现来补缺，而中国的产品做出来就希望是完美的，这在观念上有很大差别。产品上市以后往里面持续投入经费就会相对减少，这反映在市场形象上，公司的服务上，直接表现的差别就出来了。注重服务的背后就是要不断完善它的产品，而从另一个方面就是让消费者的情感得到释放，还有一个内在的原因是帮助产品不断提高，这样对于企业文化方面的高要求就是追求精致，细节特别重要，往往中国企业不太注重细节，其实企业文化也是一点一滴慢慢形成的。

主持人：我们看到一些统计，耐克、阿迪达斯在中国市场的销售超过李宁，当然，现在看李宁公司与他们比规模比较小有历史原因，我们应该主要看潜力，一方面看增长率，另一方面是持续增长的后劲。

张志勇：这些需要有数据说明，一般来说应由第三方公司提供数据。我们刚刚上市，第三方数据还没有。但是在市场份额上我们还是有机会的。从战略方面看，中国公司更多是应对性战略，这样的结果是你永远跟着别人。我们应该考虑的是将应对性战略作为一个参考依据，我们应该回到消费市场中去。在消费者、市场中找你的生意，那就是你的独特点。这是为什么要走战略差异化和品牌差异化。中国公司跟国际大公司在各个方面还有差距，在学习的同时也应该想一想我们中国公司持续生存的方法是什么？应挖掘这些。否则当市场成熟的时候，你就没有机会了。

我们在制战略的时候提出：能否在产业成熟时把你的核心能力建立起来？如果你不在这个时限把这个事件做完，那你就有压力了。现在有压力，也还有生存空间在。我们把市场分为超大型、一类、二类、三类这四类城市，我们公司在近两三年感觉竞争最激烈的是一类城市，因为超大城市我今天才刚刚进去跟洋品牌比拼，但一类城市里面我们并没有输给他们。

主持人：对于李宁品牌，目前最大的问题和挑战是什么？

品牌，品牌的压力是在于它还没有形成独特的个性。持续增长是靠差异化和独特性，品牌的个性是最重要的。李宁公司一直在勾画就是希望李宁品牌具有独特性。这是我们面临的最大的挑战，但我们有信心的。一个品牌的独特性应是连续性的独特。以前消费者认为我们是荣誉的品牌，而现在调研结果是进步的品牌，但我们还需有一些非常鲜明个性的塑造，继续整合营销。

主持人：你们在香港上市后，募集资金很大一部分用于加强经销商和网络建设，