第八章绩效考核结果的应用
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• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
能力发展目标：
示例：
绩效目标：更好地指导下属，提高培养 他人的能力，评估标准是看下属是否将我视 为他们的导师
行动步骤：每周完成指导一名下属的任 务，在每周一早晨的全体人员会议上定出具 体时间
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 效 知识障碍 技能障碍 诊Байду номын сангаас断 情感障碍过程障碍 箱
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 能处理一系列的任务和事件吗？ 有和心理因素有关的原因吗？
特殊绩效奖金认可计划
• 特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度 远远超出了工资标准的要求，为企业创造了 优异的业绩或者作出了重大贡献时，企业给 予他们的一次性奖励。
• 奖励形式：现金、物质奖励、荣誉称号等。 • 优点：灵活性高。
三、员工职业发展
• 绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考。 • 工作配置分为晋升、工作轮换、淘汰 • 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
二、绩效考核结果的具体应用
绩效考核结果的运用 %
（一）绩效改进
1.绩效改进的指导思想 绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出 员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制 定合理的绩效改进方案。
——宁波某建材有限公司人力资源经 理
如何处理员工加薪诉求？
绩效奖金
•绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结 果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
员工实际得到的奖金=奖金总额*奖金系数
绩效奖金和绩效加薪的区别：企业支付给员工 的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之 中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须 像以前一样努力。 缺点：缺乏灵活性。
（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需 求是在标准比较的基础上确定的
（2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
• （1）绩效改进的前提和理念 • 能力 • 意识和觉悟 • 给予他人帮助 • 团体分子
员工加薪的比例高低
员工绩效评价中获得的评价等级 √
员工实际工资与市场工资比率
绩效调薪举例
王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基 本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）
在不加薪的时候如何处理绩效评估
• 我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周 转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每 年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调 薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优 秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企 业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线 经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避 免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方 法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？
第八章 绩效考核结果的 应用
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自 己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事 业发展，决定离开公司了。
（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤
• （6）绩效改进方案的实施
（二）薪酬奖金的分配
• 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
固定部分
动态部分
薪酬奖金的分配方式
• 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
绩效加薪
• 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得 的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
（2）目标设定
• 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） • 设定能力目标（和提高员工完成工作及
创造业绩能力有关的目标）
• 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
设定绩效目标
• 由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
• 评估完成情况
设定能力发展目标
供科学依据
末位淘汰制
• 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标 和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一 定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工 进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进 行淘汰的绩效管理制度。
四、其他应用
1.开发员工潜能 培训
2.为奖对罚准提供标准 奖对是基础，罚准是水平。奖为主，
罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
能力发展目标：
示例：
绩效目标：更好地指导下属，提高培养 他人的能力，评估标准是看下属是否将我视 为他们的导师
行动步骤：每周完成指导一名下属的任 务，在每周一早晨的全体人员会议上定出具 体时间
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 效 知识障碍 技能障碍 诊Байду номын сангаас断 情感障碍过程障碍 箱
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 能处理一系列的任务和事件吗？ 有和心理因素有关的原因吗？
特殊绩效奖金认可计划
• 特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度 远远超出了工资标准的要求，为企业创造了 优异的业绩或者作出了重大贡献时，企业给 予他们的一次性奖励。
• 奖励形式：现金、物质奖励、荣誉称号等。 • 优点：灵活性高。
三、员工职业发展
• 绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考。 • 工作配置分为晋升、工作轮换、淘汰 • 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
二、绩效考核结果的具体应用
绩效考核结果的运用 %
（一）绩效改进
1.绩效改进的指导思想 绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出 员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制 定合理的绩效改进方案。
——宁波某建材有限公司人力资源经 理
如何处理员工加薪诉求？
绩效奖金
•绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结 果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
员工实际得到的奖金=奖金总额*奖金系数
绩效奖金和绩效加薪的区别：企业支付给员工 的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之 中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须 像以前一样努力。 缺点：缺乏灵活性。
（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需 求是在标准比较的基础上确定的
（2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
• （1）绩效改进的前提和理念 • 能力 • 意识和觉悟 • 给予他人帮助 • 团体分子
员工加薪的比例高低
员工绩效评价中获得的评价等级 √
员工实际工资与市场工资比率
绩效调薪举例
王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基 本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）
在不加薪的时候如何处理绩效评估
• 我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周 转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每 年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调 薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优 秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企 业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线 经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避 免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方 法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？
第八章 绩效考核结果的 应用
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自 己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事 业发展，决定离开公司了。
（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤
• （6）绩效改进方案的实施
（二）薪酬奖金的分配
• 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
固定部分
动态部分
薪酬奖金的分配方式
• 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
绩效加薪
• 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得 的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
（2）目标设定
• 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） • 设定能力目标（和提高员工完成工作及
创造业绩能力有关的目标）
• 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
设定绩效目标
• 由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
• 评估完成情况
设定能力发展目标
供科学依据
末位淘汰制
• 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标 和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一 定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工 进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进 行淘汰的绩效管理制度。
四、其他应用
1.开发员工潜能 培训
2.为奖对罚准提供标准 奖对是基础，罚准是水平。奖为主，
罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。