OA办公系统实施项目启动会实例

4、公文：包括收文、发文的发文单、收文单、套红模板、公文 文号，对应的流程、权限及公文收发人员、电子印章等。
5、指定关键业务人员2-3名，配合需求调研及参加培训。
谢谢！
适应快速调整 人员岗位变动 部门归属划拨 分拆和合并，动态协 作难，协作效率底和 实现资源不能共享
组织
知识
文件文档存储分散 查询检索慢， 过程信息无法存储 知识传递慢
无纸化办公系统将要解决的问题
目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
确下周工作安排，以便各部门安排时间配合
项目实施风险及应对策略
¤风险二：资源配备不及时，导致项目计划不能按时完成
“一把手工程” 成立协同办公系统建设项目组 专职单位协同办公系统管理员全程参与系统实施工作 组织部门内业务熟悉、有一定计算机应用水平的人员
做为关键用户 各部门领导对部门业务进行确认
项目初验
时间：2010-9-25
目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
泛普软件公司项目组成员介绍
姓 名 部门与职务 联系方式 邮 箱 项目组角色
郑毅
实施部经理
项目经理
庞大汽贸项目组成员介绍
姓 名 部门与职务 信息技术中心主任 信息技术中心副主任 信息技术中心科长 项目经理 联系方式 邮 箱 项目组角色 项目总监
XX项目经理职责


与泛普软件软件公司项目经理一起采取必要的行动去纠正项 目计划或工作范围的可能偏差； 根据变更程序协助处理变更申请； 进行授权范围内Байду номын сангаас决策； 与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起决定项目实施 策略和方案。
XX系统管理员职责

负责系统组织机构初始化及变更调整；

项目实施风险及应对策略
¤风险七：系统切换的阵痛 改变思想，持之以恒 坚持将传统自由的办事流程，放到系统上来流转，由
于系统的上线，流程将变得规范化、系统化； 传统办公模式的改变，人员的思想调整必须跟上； 持之以恒、重在坚持； 能使用OA处理的事务，坚决不用纸质办文进行处理。
需求调研说明
1.组织机构调研样例
项目实施风险及应对策略
¤风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及
日常应用
知识转移策略 单位系统管理员动手参与系统实施和系统维护 各部门管理员对本部门业务梳理，并可进行调整 泛普软件协创对项目组成员进行培训 全员培训后各部门管理员可对本部门问题进行处理 系统运行后泛普软件再进行一段时间的指导
项目实施方法论
建立习惯 < 2个月 深化管理 12-24个月 整合增值 > 24个月
阶段
共性应用
目标
快速上线，尽快建立 组织级协同方式的 新习惯、新模式
应用
最大范围的 最小应用
价值
项 目 存 活 深 入 业 务 增 值
深化应用
解决部门业务管理 完善跨部门协作流
以部门为 中心深化
整合应用
单点登录 业务结果数据传递 门户应用
泛普软件方实施顾问职责
•协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目 实施总体计划和实施的详细计划； •负责协同办公系统的安装与调试； •负责按项目实施总体计划确定的时间进度开展实施工作; •做好与泛普软件方项目经理协调与沟通，保证项目实施工作 的正常开展； •负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认； •负责提供经双方确认的协同办公软件各模块初始化及日常操 作流程指导性文档及操作注意事项说明书； •按照培训计划组织完成用户培训； •项目经理安排的其它工作。
3.表单调研样例
4.组织机构表填写样例
审批表及流程 序 号 使用 范围
部门
审批表
流程 三天以下： 发起人-->部门负责人-->部 门主管领导-->人力资源部经 理（栾海霞）-->薪酬专员（ 石兴）
说明
1
人力 资源部
成本部+财务 部+……的主管 员工请假 领导为罗力兵 审批单 三天以上（含三天） 物控部+人力部 发起人-->部门负责人-->部 +……的主管领 门主管领导-->公司总经理（ 导为刘虹 戴迪）-->人力资源部经理（ 栾海霞）-->薪酬专员（石兴 ）
6.需要各部门准备的内容
其他部室及大区需要准备： 1、部室职责范围、科室设置、岗位、级职等基础信息。 2、各类业务流程（集团层面的和部门内部的），如：工作汇报、 请示、申请、报销等或是定期汇报的数据表单等，需要准备 相应的业务表格格式、流程、授权范围、发起人、审批人及 权限等信息。 3、各类文档管理要求、会议计划需求、公告通知类发布需求。
目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
项目实施风险及应对策略
¤风险一：实施周期过长导致双方实施成本加大
计划管理策略 双方项目组对实施主计划达成共识，严格执行 每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结 每周召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明
项目实施风险及应对策略
¤风险五：机构庞大、分支机构多的风险 分步实施 先完成总部与具有不同特点的几个样板分支机构的
办公自动化实施，只有总部用起来了，下面的分支机 构才会用 然后对样板进行复制，推行到全部单位，解决他们与 总部之间的办公需要； 培训需要分别进行，针对组织机构庞大，组织机构 复杂我们要分类、分批次培训或者分区域进行。，培 训以点带面。对于大区或分公司关键人员重点进行能 力传递
XX集团 无纸化办公平台建设项目启动会
项目实施经理：郑毅
目录
一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
无纸化办公系统将要解决的问题
跨部门，跨单位沟通途径长 沟通中的信息衰减 过程，结果不通明
沟通
目前的 现状
审批
行政，业务审批繁琐,，审 批流程需要固化、优化 审批效率有待进行一步提高 减少信息不对称
集成系统
按规律办事，切勿贪大求全 切勿在实施阶段设定复杂目标
目录
一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
实施里程碑
项目启动 产品安装
需求调研 系统建设 系统培训 系统上线 项目验收
项目启动、项目准备
时间：2010-6-13
项目实施风险及应对策略
¤风险六：个性化需求多，贪大求全 合理控制，分步实施 我们双方必须成为一个团队，就项目实施原则达成
一致，相互支持、合理分工，共同面对挑战，达成双 赢结果。 先实现组织基础的协同管理应用，实现知识能力的转 移，为深化应用打下基础 针对个性化需求，共同讨论，工作上可能产生的分歧 是正常的，一定要相互理解，求同存异，谋 求最佳解决方案。
产品安装 时间：2010-6-21
组织信息调研、确认及录入、流程表单调研及确认 时间：2010-6-21/2010-7-23
表单流程设置、应用搭建
时间：2010-7-24/2010-8-19
领导培训、全员培训
时间：2010-8-20/2010-9-21
上线试运行
时间：2010-8-21/2010-9-21
信息技术中心
信息技术中心 信息技术中心 信息技术中心
目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避
泛普软件方项目经理职责
•项目管理，控制风险，保证项目质量和进度 •前期调研、需求确认 •组织制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划 •督促、协调和安排项目组成员工作 •与XX方项目负责人保持定期沟通、工作任务安排与协调 •项目阶段成果确认和整个项目的验收 •组织做好培训和知识转移 •与XX方项目组进行验收确认，向泛普软件客户服务中心提出 项目服务申请，完成项目移交工作
XX项目经理职责





保证在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作； 与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起检查工作说明 书及附件； 根据要求，定期向领导通报项目的进展，并在必要时寻求支 持和干预； 指派和管理参加项目组的XX方员工； 组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接 受访谈，参加研讨会、工作会议； 及时解答泛普软件软件公司的实施咨询并提供所索取的信息， 文档资料 与泛普软件软件公司项目经理协调处理任何由XX方提出的对 项目计划、进度或程序的更改；
协助泛普软件软件公司项目实施顾问进行系统安装、调试 负责系统人员信息及权限初始化及变更调整； 配合泛普软件软件公司实施顾问对内部用户做系统操作辅导； 负责系统备份； 负责初始文档导入； 负责实施日志文档签署； 负责协调组织各类相关会议
XX汽贸各部门（大区）职责




配合泛普软件软件公司项目实施顾问的需求调研； 部门负责人指定关键业务人员或部门管理员进行需求整理及 沟通工作； 参加项目组安排的用户培训； 负责本部门或大区的知识传递，指导部门其他人员的系统应 用； 负责初始文档导入； 参加培训考核； 参加系统测试工作。
…… ………… ……
全公 司
2
……
……
OA系统http://www.fanpusoft.com/
5.需要各部门准备的内容
人事部需要准备： 1、XX集团公司人事组织架构、岗位、职务级别等基础信息。 2、人事部各类业务审批流程，如：薪资福利、人员变动、招聘、 请销假、汇报等，需要准备相应的业务表格格式、流程、授 权范围、发起人及权限等信息。 3、人事类文档管理要求、会议计划需求、公告通知类发布需求。 4、人力资源部公文，包括收文、发文的发文单、收文单、公文 文号、套红模板，对应的流程、权限及公文收发人员、电子 印章等。 5、关键业务人员2-3名，配合需求调研及参加培训。
项目实施风险及应对策略
¤风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致
项目无法正常验收
工作流管理系统http://www.fanpusoft.com/gongsi/gz/
签字确认策略 正式开始实施前将主计划签字确认 双方就实施方案进行签字确认 中途变更实施或需求方案，双方协商后签字确认