平衡计分卡与绩效管理

“绩效管理” “战略绩效管理”
• 强调客观、 量化的考核 • 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核 • 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 • BSC与EVA
平衡计分卡与绩效管理体系的Hale Waihona Puke Baidu大核心内容
Internal Processes
分销一体化运营得分 零售一体化运营得分
分销一体化运营计划 零售一体化运营计划
物流一体化运营得分
物流一体化运营计划
I1.4“工业一体化”:并购、合资 药品工业生产资源，通过自主品 牌提高赢利水平
工业一体化运营得分
工业一体化运营计划
战略行动计划名称 战略行动计划编号 总负责人 制订 制订日期 审批 审批日期 编号

国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至 行业第一

西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%， 2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%

美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一
平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例
第七步: 集团学习成长战略主题分析
第八步: 汇总、整理、编制战略图、卡、表文件
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某多元控股集团平衡计分卡
维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回报 Financial F2 集团整体利润提升 F3 主营业务收入增长 F4 集团总成本控制 F5 加速流动资金周转 F6良好的资产结构 Customer >t C1 提升公司在社会公众中的品牌 形象 C2 确保战略供方的合作满意 C2.1 确保渠道与分销能力保障 C2.2提供政府与药品数据支持 I1：一体化业务组合 I1.1实施“分销一体化”:形成全 国渠道规模化优势 I1.2“零售一体化”:整合、收购 并复制“差异化高起点”赢利模 式 I1.3“物流一体化”:确立公司医 药物流品牌和地位 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 资产负债率 不发生严重社会影响维稳事件 不发生重大药品安全事件 战略供方合作满意度 分销网点建设计划评价得分 战略供应方满意度 分销网点建设计划 战略客情联谊计划 目标值 Year 1 Year 2 Year 3 战略行动计划表 主要责任人
“主观评价”
• 开始打破平 均主义 • 依据能力与 贡献来确定 报酬，拉开 收入分配的 差距 • 但是人情化 管理色彩仍 然浓郁，考 核凭主观感 觉，缺乏标 准，考核结 果和收入分 配没有科学 对应
“德能勤绩”
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 • 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
责任人
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提 炼 理 念
调研阶段
形成阶段
2009年4月1日－5月 1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立 文化建设领导小组； 1日 2、成功标志： 经过党政领导认可，公司正式行文下发。 1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出 文化建设具体工作计 2009年5月1日－5月 划； 31日 2、成功标志：计划经 文化建设领导小组通过。 1、目标陈述：通过走访、座谈、征集等方式，在2009年6月30日以 2009年6月1日－6月 前，形成 文化理念的初步内涵； 30日 2、成功标志： 文化建设领导小组通过。 1 、 目 标 陈 述 ： 酝酿、讨论，形成通俗易懂的，广大员工认可的理 2009年7月1日－7月 念； 31日 2 、 成 功 标 志 ： 公司正式行文下发。 1、目标陈述：利用广播、电视、报纸、黑板报、标语、橱窗等宣传 工具作好 文化理念的宣传； 2、成功标志：员工认知度大于80%。 1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在《集团公司报》上开展以 文化为主题的征文活动； 2、成功标志：征文总数不少于50篇。
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
平衡计分卡与绩效管理
主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问 秦杨勇
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》
第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》
第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计
平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系 三大内容
平衡计分卡体系
战略规划
绩效评价
战略绩效管 理运作体系
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法
1、前期 准备 2、描述、沟 3、分解战略， 4、平衡计分卡 通战略，开 设计《绩效 与绩效管理 发战略地图 考核表》 运作体系设计
%
正
财务管理部 《财务报表》
Financial
万元 万元 % 分数 %
正 正 负 正 正
财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 《财务报表 财务管理部 》 销售中心 《销售报表 》
Customer
《绩效考核表》 绩效合同【Balanced Scorecard 】
受约人信息
姓 名 张XX SH-001 总经办 总经理 姓 名 编号 单位（部门） 岗位（职位） 有效期 目标设定 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 编号 单位（部门） 岗位（职位）
发约人信息
李XX SH-D-001 董事会 董事长
Internal Processes
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
计量 单位
极性
信息来 源主导 部门
信息来源 文件
F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 C1 ：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重 品的销售收入 盈利新品的销售收 比重 入比重 I1.2 三大系列产 品平台 L2.1 提高供应 商模具与零件 控制 I3.1 制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3 实施日生产 计划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 退换货损失金额/ 比例 定单满足率
第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了“图、卡、表”文件
《战略地图》
股东价值 收入增长 生产率 …
客户
品质
…
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
数据 仪表
支持计 责任 划 人
1、美国陆军军队 :2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行
了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部
门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评 价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统 2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。 4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效
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企业文化建设计划 第一负责人：张力丰（党委副书记）；第二负责人：马勇（党委工作部部长） 党委工作部 2009年5月8日 张平华（总裁）
关键结点
成立领导小组 制定工作计划
时间
计划要求
负责单位
党委工作部 党委工作部
协同单位
工会、安监部 、企管部 工会、安监部 、企管部 工会、安监部 、企管部 工会、安监部 、企管部 工会、安监部 、企管部，其 它14车间和12 个部门 工会、安监部 、企管部，其 它所有车间和 部门 工会、安监部 、企管部 工会、党委工 作部，其它所 有车间和部门
编号
分数 %
正 正 负
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量 %
正
管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\在产品\产成品\现金等周转天数 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入 1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发 1、战略分解， 推导战略KPI； 2、组织层面 《绩效考核 表》设计； 3、员工个体 层面《绩效 考核表》设 计 基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计
5、实施 切换
1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训
1、模拟试运 行 2、正式切换 运行
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》
第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》
第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计
集团型企业不同层面战略关注点
集团 战略
集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计 划表
SBU战略
SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计 划表
职能战略
职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行 动计划表
集团战略地图开发操作步骤
第一步：集团战略环境扫描与分析
第二步：澄清集团战略地图分析思路
第三步：修正集团战略任务系统 第四步: 滚动、修正集团战略财务目标 第五步: 集团内外部客户价值主张分析 第六步: 集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）
地改善了MOD与其它部门之间的关系
5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题 开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略
平衡计分卡在中国的传播
“奖罚调剂”
• 几乎没有 正式的考 核，基本 实行平均 主义。 • 对作特殊 贡献的员 工进行特 别奖励， 对犯了重 大过失的 员工予以 惩罚，以 有限的赏 罚作为调 剂。
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
淘汰值 目标值 挑战值
权重
实际值 数据仪表
加权 得分
备注
F1 股东满意投资回报 净资产收益率
Financial
10% 10% 10% 10%
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F5 加速流动资金周转
税前利润 销售收入 流动资金周转天 数
第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
不良绩效考核带来的灾难后果
1、破案率
2、某医疗机构
平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例

美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 ,1998-2008年保持35倍增长

加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍