富士康的企业战略及人力资源管控体系报告

富士康的企业战略及人力资源管控体系报告

华夏经纬网 2012-05-18 11:52:03字号:小大

本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。

然最近富士康这个全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。

近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。

在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部全面自省其过去在“科技”以及“内需市场”上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘——本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行全面批判。

富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。

今年5月鸿海出现十年来首次业绩下滑，这给鸿海敲响了警钟。

富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。

从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？……

动因与转型

富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率

超过50％的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1％，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30％，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。

另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

当前，富士康面临的两大转型，用郭台铭的话说，是在经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于大陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑战将来自于“人”的因素。

然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题，其实真正的“制约”就在于当时富士康的发展模式和战略：

首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工为主，整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔“陆干”显然就是一个“不可能完成的任务”，因为所有核心的价值增值环节及技能，“台干”都有不可比拟和逾越的优势！即使“技术性的”硬性提拔某些“陆干”到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系，“陆干”也不可能真正发挥核心作用。所以，富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重“台干”的人才结构，在当时的背景下本质上是合理和有效的。

其次，目前面临的“陆干”的问题，本质上还是由于金融经济危机背景下，富士康需要实现三个层面的升级和转变：首先是从全外需，转变为内外需并举，特别强化对大陆市场的营销；其次，原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工，将转型为制造与技术开发的结合，特别是一些新技术的开发；第三，富士康原来是工业制造、代工品牌，转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥“陆干”在转型过程中不可替代的中坚作用。

一言以蔽之，企业的人才战略和规划必须与集团整体战略相一致和协调，支撑集团战略的落地！

人力资源战略构建

华彩认为，富士康人才政策的实施目前首先面临的是需要建立切实可落地的人才战略，并在集团整体战略的宏观指引和把握之下进行设计和实施。

那么，如何构建高效的人力资源管控体系，夯实人才基础，支撑战略落地呢？

1、人才梯队建设

企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命，并产生强大的凝聚力和向心力。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。

2、员工继任计划

随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

3、接班人计划

企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。通用电气的前CEO雷吉?琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克?韦尔奇，又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。

富士康发展至今出现的“冯唐易老，李广难封”现象，可见在富士康内部的选拔体系建设的匮乏和严重不足，“台干”“陆干”成为了鲜明的两个断层，对前期企业的发展或许影响还不大，但是在未来企业的转型中，必将成为制约企业发展的重要内容，面临的局面必将是困难重重。只有构建起高效的内部选拔体系，才有可能为企业集团转型提供高素质人才队伍的保障。

富士康目前面临的转型思考与人才困惑，相信也是在当前金融危机冲击，全球经济格局动荡下很多企业不得不重点关注和深入思考的核心所在，以整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！

富士康仍难走出产业链底端的死胡同

在全球金融危机中，曾经作为中国“世界工厂”中最典型最辉煌的OEM厂商的代表，也难逃中国众多OEM工厂一样的命运：业绩下滑和人才流失。在这种困境之下，富士康提出了“开拓大陆市场”以及“技术创新”的策略，实现转型与增长。其具体举措总结起来有四点：迁移到成本更低的内地；为国内厂商OEM――积极承接大陆客户的订单，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对“山寨”级的手机、上网本