万科精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
∙减少在制品数量、减少库存、降低成本；
∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
∙提高顾客满意度、提高市场占有率。

精益生产
精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。

精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。

六西格玛管理
六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。

此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。

它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。

精益六西格玛管理的改善方向与目标
精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：
[精益六西格玛的必要性和可行性
1、实施精益六西格玛是必要的
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。

而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。

系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。

而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。

这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。

2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。

精益六西格玛的实施
1、精益六西格玛实施的关键成功因素
实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：
1）关注系统
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。

现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

2）重视文化建设
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。

同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。

通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。

只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

3）流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。

只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4）领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。

领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5）正确使用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。

例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。

因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

2、精益六西格玛项目实施流程
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。

精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。

精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。

精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。

测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。

分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。

改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。

控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。

3、精益六西格玛项目实施中工具的选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。

不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。

六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上，其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。

其追求的6sigma目标是每百万机会。

4个缺陷的产品或服务质量。

不仅在生产制造中起着重大作用，对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。

六西格玛改善方法论的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、i（改善）、c（控制），而用于研发设计的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、d（设计）、v（验证）或i（识别）、d（设计）、o（优化）、v（验证）。

六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如qfd（质量功能展开）、fmea（失效模式及后果分析），spc（统计过程控制），msa（测量系统分析），anove （方差分析），doe（实验设计）等，通过相关软件如minitab的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。

在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和copq、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。

同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。

也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。

众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，ge前总裁杰克。

韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。

几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。

同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、ａｂｂ、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。

六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。

精益的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。

日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度
的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾
客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。

精益生产的基本思想是减少／消除浪费，降低成本。

精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：…如果不增加价值就是浪费。

‟由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。

精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（jit）、价值链管理、tpm（全面生产维护）、smed（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（workplaceorganization）、5s等。

现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。

在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有很多年的历史，也取得了惊人的效果。

六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面：·两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。

·两者都属于持续改进的方法·两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。

·两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。

·两者都采用团队的方式实施改善·两者都具有显著的财务效果。

·两者都关注顾客的价值和需要六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在：．从学习文化方面。

六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。

比如champion，sponsor，以及bb、gb、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。

在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。

从流程变革管理方面。

六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。

尤其是六西格玛设计（dfss），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。

使体系流程更趋合理。

．从行为变化方面。

六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。

4．与企业经营战略的联系。

六西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。

5．科学性和严谨性。

众所周知，六西格玛强调用数据说话的观点。

同时关注均值和变差。

因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。

精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。

当然，从工具和方法角度看，六西格
玛与精益是具有互补性的，各有其所长。

六西格玛擅长解决较复杂的问题。

具有数据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优
问题、新产品设计可靠性等问题。

随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加。

比如新产品的开发。

而精益方法的特点是快速有效。

擅长于解决那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间，降低库存周转，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。

因为持续改善的目标有多种，如：顾客满意度，产品质量，时间，成本等。

两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。

六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用－4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。

而精益方法是在较短时间内通过人员培训，以workshop的形式用一周左右时间快速达到改善目标。

我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。

如果你想消
除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益方法解决问题。

但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美。

如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。

同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。

总而言之，精益方法用于减少浪费，六西格玛方法用于减少变差。

一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。

精益方法和六西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。

ge以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。

两种思想之间没有任何矛盾或冲突。

在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六西格玛项目ｄｍａｉｃ实施框架中，将会发挥更大的作用。

比如在dmaic五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

有些公司将这两者看成完全不同的和孤立的－这会导致不利的结果，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。

其实顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果！总之，六西格玛与精益无疑是相互促进的。

基本思想有很多相似之处。

如果你希望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。

近几年，ge就开创性地将精益的思想与六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了很大的成功。