人才是企业持续发展的核心

人才是企业持续发展的核心

人才是企业持续发展的核心，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争变为人才的竞争。有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。然而，公司现有人才的拥有量、配备和使用并不容乐观。

一、当前人员结构

从公司统计资料中：

中层干部主要集中在41～60这个年龄段，占了全部中层干部的82.5％，没有呈现出应有的年龄梯队，老龄化严重。这个年龄阶段的人大多数是计划经济时代过来的人，身上或多或少的有那个时代的优点和缺点，如果没有新的管理理念引入，很容易走计划经济时代管理的老路。培养启用年轻人的速度过慢，有人才断层出现，并且年龄偏高，容易带来思路陈旧，创新少的弊端。从学历上来看，要好于年龄结构，但中层干部的学历更新不明显，学习意识不强，直接后果就是知识的贫乏和落后，理论不能很好的指导实践。

专业人员学历和年龄分布都不均衡，技术人员无论年龄和学历都要稍好于销售、管理人员，这跟最近十年招聘了不少工科类大学应届毕业生有关，前几年公司招聘的大学生基本上都成了技术上的骨干，而与此对应的销售、管理人员却没有很好地重视起来。

二、“十二五”规划要做的工作

从本年度到“十二五”期末，各项指标增幅均翻了一番以上，有的指标甚至翻了两番以上。要完成这样惊人的增长，必须有配套的设备，人。设备不谈，这里只说人。

产品要做精做强，只依据现有的产品实现翻番，肯定不能实现。“十二五”规划也明确指出必须要因地制宜地开发功能性产品来迎合市场的需要，而这些设想的成功实现必须依靠一个精干的研发队伍，一个有开拓能力的销售队伍，同时适当的配备生产管理和其他管理人员，提高管理层次。

要建立上述几支队伍,一方面，成熟型人才要引进，尤其是有与公司产品类似的先进企业工作经验的人才更要积极招揽；同时，公司现有一批技术、销售和管理骨干，要通过培训和磨练，最大程度地发挥他们的作用，调动他们自主工作的积极性。另一方面，要不断补充公司可持续发展的各类后备人才，考虑梯队建设，从各高校招聘应届毕业生，自主培养新人，做好人才的储备。

三、实现“十二五”规划人才的问题

1、人才流失

近几年人才流失严重，年流失率几乎都在50％以上。

2、优秀人才难于引进

其一是专业不均衡，大部分都是一些普通院校都可以设置的专业。部分专业无人问津，例如皮革工程、纺织工程等只有部分院校才设置的专业，且深圳等地私企高薪揽人，造成这些专业的毕业生还未毕业就被用人单位订购一空的局面。

其二是简历虽多，合适人才很少。网络招聘或者是招聘会，应届毕业生迫于求职的压力，不得已贱卖自己，遇到招聘自己专业的单位，不管三七二十一先投一份简历再说，最后好多都是无用的简历，即使单位觉得合适了，很多人因为不是心仪的单位，面临签约时宁愿毁约。

分析其原因：

首先，报酬太低。原国有企业之所以吸引人，关键就是福利待遇好。企业有自己的住房，分房按工龄资历等排队，有了一定的工龄，基本上都能分到住房，一年花上几十元就解决了住房问题。但目前，随着我国住房、医疗、教育及企业自身改革措施的实施，社会保险与公积金制度的完善，这些优势正在消失，与非公有制企业在福利待遇上已无明显差别，在工资待遇却远不如这些企业。尤其现在的年轻人，大学毕业没几年，就要面临买房、结婚、孩子教育等问题，每一项开支都和国有企业的收入格格不入，甚至是在国企这样干一辈子也买不了一套房子，与其这样，不如到外资、民企。

其二，没有用武之地，人才能不能充分发挥。老的企业，人们对知识的价值认识不够，好多人干的再好也仅仅是当个先进，论资排辈的无奈，使得无数人才“高飞”。再加上企业机制老化，决策、经营、指挥和监督全凭高层说了算，有些时候不按制度办事，随心所欲，会挫伤不少员工的工作积极性和满腔热情。目前，一些留下来的人才大多数是凭多年来对企业的那份感情，但这种感情也不是坚不可摧的。人的观念在变，面对高薪、面对种种诱人的物质、精神待遇、面对别人的尊重，这些觉悟者也在觉悟，无论在哪里工作，都是在为国家和社会作贡献。如此，何不选择待遇好、工作氛围好、自我价值得以实现的地方呢？

四、留着人才的措施、办法

1、提高待遇是根本

首先，完善工资分配制度。现有的工资分配、绩效兑现办法有不少不合理的地方，在某些人（计件工人、销售员）身上能体现多劳多得，但对于非开发岗位的技术人员、管理人员则没有，非开发岗位的技术人员、管理人员实行的是定岗工资制，在公司前期的一份调查问卷中，最后一项列的是你希望从事的岗位，几乎所有的销售员都填了销售岗位，而很多非开发岗位的技术人员、管理人员却也

填了销售岗位，特别是管理人员中几乎没有人希望从事管理岗位。其实，依据公司现在的条件，完全可以参照别的公司的管理办法，制定详细的工资分配制度，使在现有的工资分配基础上最大程度趋于合理。另外，单位效益不好会少发奖金，这大家都能理解，但单位效益好却未在绩效工资上得以体现，或者多发的绩效工资与效益的提高不成比例，这样，大家就会觉得企业在宣传规划目标时如此美好，怎么到目标实现兑现收益时就不美好了？公司在制定收入分配办法时，要让大家认识到自己收入的高低是和企业的效益、自己的付出成正比，且所得收入合情合理。

其次，健全薪资调整制度的管理。

虽然现行公司职工的收入是以定岗工资标准为基础，实行公司经营管理者与本公司经济效益挂钩的年薪制；销售人员实行与销售收入等经营指标完成结果考核提成的工资分配形式；产品开发人员实行新产品开发成果考核提成的工资分配形式；其他管理人员和后勤服务人员实行定岗工资的分配形式；生产车间的一线人员实行计件工资的分配形式。

但我们薪水变化的速度太慢，没有一套完整的薪资调整制度，比如做到什么程度可以调整定岗工资，不知道，不像有些公司如积分之类的，积分积累到一定程度就可以升级。公司应参考制定出适合本公司加薪的相关办法，并形成制度而非人为的主观意见。让那些想把工作做好的员工看到，自己做的好就可以拿的多，混日子是行不通的。

再次，辅助其他的待遇。

除了劳动健康保险之外，提供了职工福利或补助吗?例如生日礼金、结婚礼金、生小孩或小孩升学的补助，都是单位可以做的。也可以给单位所需人才一定金额限度的无息借款，解决他们购房的困难。改善办公环境，提供交通便利等等，可以让职工觉得温暖的事情太多，不要大头不算小头算。

2、事业留人

针对前面分析的人员结构状况，新人启用的力度明显不够，这也是最近几年人员流动比较大的主要原因之一。现在不能光看到大量人才在流失，还应该看到一些民企及外资企业靠什么把人才挖走，除了高薪，就是给人才的成长提供我们无法提供的条件。不光我们，国企一个通病，真正有本事的，干得再好你可以当先进，但不一定能升迁。提拔一是靠机遇，二是靠与领导的关系，三才是看才干。这种现象在国企已很普遍，似乎也很正常。但很多人才有这样一个共同的观点：当实现自身价值与获得较高收入两者不能兼得时则取其一，如果两者皆失则走人。

长期以来，国企中的领导职位都是随机定的，没有后备人才，没有培养考查过程，今天开会研究觉得张三行，就提拔张三了，可能张三也许都排了十几年、甚至几十年的“队”，早就在眼巴巴的等着“荣升”，也可能领导们确实在平时注意