领导管理技能-领导艺术讲座南开大学 精品
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领导者：处理变化问题，以积极、个人化 的态度面对目标，寻求冒险。
2021/3/12
7
管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。
领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。
2021/3/12
8
2.定义：
对任务本身的兴趣的降低 4) 解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关 系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释 5) 意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变 化而变化
2021/3/12
49
（9）. 目标设置理论
53
（11）. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
4) 感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法； 不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
（3）看清结构性冲突，改变生命中的深 层结构
（4）促进心灵的变换 （5）运用潜意识
a . 用潜意识去学习 b . 不断对准焦点 c . 廓清生命的终极目标
2021/3/12
24
3 . 在组织中培养自我超越
（1）融合理性与直觉 （2）看清自己跟周围世界是一体的 （3）同理心（Compassion) （4）对整体的使命感
2021/3/12
52
（11）. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
2021/3/12
（6）进取精神 a.有充沛的精力 b.很强的领导动机（它是建立在自 信心基础上的对权力和成就的追
求。）
2021/3/12
22
2 . 自我超越
（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求 的终极目标上。
（2）保持创造性张力： a . 分清创造性张力与情绪张力 b . 把现实看作是盟友
2021/3/12
23
1) 传记性特征
年龄：日历、生理、心理、社会
性别：sex or gender
婚姻：责任心、社会规范
家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞 情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动 模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋 友）
2021/3/12
13
2) 能力：完成各种任务的可能性
身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵 活性（广度、动态）、其他（躯体 协调、平衡性、耐力）
2021/3/12
38
2、激励的理论
2021/3/12
Байду номын сангаас39
（1）. X理论（实利人）
1) 天生讨厌工作、尽可能避免 2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 4) 无进取心，安全感第一
2021/3/12
40
（2）. Y理论（社会人）
1) 工作可以象休息或游戏一样自然 2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 3) 能学会负责甚至寻求责任 4) 普遍具有创造性决策能力
保健因素
没有满意 不满意
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
2021/3/12
45
（6）. ERG理论
1) 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、 成长（Growth）
2) 多种需要可同时并存
3) 可以跳跃或倒退
（3）理所当然的对策产生不合理的后果
2021/3/12
27
2 . 系统思考的精义
（1）观察环状因果的互动关系，而不是 线段式的因果关系
（2）观察一连串的变化过程，而非片段 的、一幕一幕的个别事件
2021/3/12
28
3 . 系统思考语言的三个基本元件
（1）增强的回馈：雪球效应 （2）调节作用（或稳定作用）的回馈：
10
二 . 领导技能
1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能
2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难
3 . 领导技能
2021/3/12
11
低
中
高
技术技能
人的技能
概念技能
2021/3/12
12
三.解释、预测和控制人的行为
（领导与自我领导）
1 . 人类行为的基础
领导是一种影响一个群体实 现目标的能力。这种影响的来源 可能是正式的，也可能是非正式 的。
2021/3/12
9
3 . 领导问题应包涵的内容
（1）自我领导 （2）时间管理 （3）知人、善任 （4）团队建设部 （5）激励
（6）决策 （7）沟通与谈判 （8）用权 （9）领导 （10）变革
2021/3/12
2021/3/12
41
（3）. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
2021/3/12
42
（3）. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
2021/3/12
33
第二部分 领导艺术
2021/3/12
34
一、学习
1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行 为改变
2021/3/12
35
2. 学习理论
1)经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应） 2) 操作条件反射理论：强化、正强化、负强化 3) 社会学习理论：观察、模仿
2021/3/12
15
4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程
➢ 人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是 以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的 世界。
➢ 决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、 期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情 境（时间、场合）。
➢ 人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象） ➢ 归因
领导艺术讲座
主讲：南开大学国际商学院 孙非
2021/3/12
1
有多少个管理学家给 “领导”下定义，就有 多少个关于领导的 定义。
2021/3/12
2
顾客
收入
商品/服务
环境
社会
社会财富
2021/3/12
股东、董事会 回报
投资
服务 创新
物质、 精神激励
员工
3
2021/3/12
4
第一部分 知人、善任与领导
2021/3/12
20
（4）能力和技能
a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力， 以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；
b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工 作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人 性的了解）。
2021/3/12
21
（5）个人价值观：十分正直（能公正地 评价所有的人和组织）
心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉 速度、归纳与演绎推理、空间视知 觉、记忆力、想象力）、EQ（体验 生命的方式、满足欲望的顺序、挫 折容忍阙值、对他人情绪和需要的 敏感度）
能力评测
2021/3/12
14
3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和
决定因素：遗传、环境、情境 人格特质：内—外向；理智—感情；随和—不 随和；情绪稳定—不稳定；经验开放—不开放； 觉悟性 人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等 人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、 自我监控、冒险性；A型与B型人格
2021/3/12
16
结果归因：某人完成了某任务，原因？
稳定 不稳定
内 能力 努力
外 困难性 运气性
一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？
区别性、一致性、一贯性。
2021/3/12
17
四.善任：正确的人在正确的位置上
1 . 人格与工作的匹配 2 . 人与人的配合：团队工作
2021/3/12
18
五.自我领导
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
2021/3/12
43
（4）. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
2021/3/12
44
（5）. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满意
激励因素
没有不满意
目标导向 （3）时间滞延
2021/3/12
29
4.系统基模
系统基础是学习如何看见个人与组织生 活结构中的关系所在
几个系统基模可涵盖大部分管理问题
系统基模可帮助我们调整我们的认知， 使我们更能看出结构的运作和结构中的 杠杆点
2021/3/12
30
基模一：反应迟缓的调节环
路
基模二：成长的限制
基模三：舍本逐末
2021/3/12
46
（7）. 三重需要理论
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和
2) 成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地 位、威望
亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环 境、渴望高度相互理解
2021/3/12
47
1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会 提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励 理论
2021/3/12
51
（11）. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
1.必要的个人素质 （1）行业和企业知识 a .有广泛的行业知识（市场、竞争、产 品、技术） b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成 功原因、公司文化、历史、制度）
2021/3/12
19
（2）在公司和行业中的人际关系：建立 了一整套广泛而稳固的人际关系
（3）信誉和工作记录：很高的声望和出 色的工作记录
2021/3/12
5
一.领导的概念
1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决
管理：让别人去做事情 领导：激励别人去做事情
2021/3/12
6
管理：do the thing right 领导：do the right thing
管理者：处理复杂问题，以消极，非个人 化的态度面对目标，回避风险。
基模四：目标侵蚀
基模五：恶性竞争
基模六：富者愈富
基模七：共同悲剧
基模八：饮鸩止渴
基模九：成长与投资不足
2021/3/12
31
5 . 系统思考的法则
（1）今日的问题来自昨日的解 （2）愈用力推，系统反弹力量愈大 （3）渐糟之前先渐好 （4）显而易见的解往往无效
2021/3/12
32
（5）对策可能比问题更糟 （6）欲速则不达 （7）因与果在时空上并不紧密相连 （8）寻找小而有效的高杠杆解 （9）鱼与熊掌可以兼得 （10）不可分割的整体性 （11）没有绝对的内外
（7）. 三重需要理论
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供：
个人责任 反馈 适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需 要和低亲和需要
2021/3/12
48
（8）. 认知评价理论
1) 普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响 2) 认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3) 实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他
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3. 塑造：一项管理工具
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二、激励
1. 概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以 及需作多大努力。目标指引行为
2) 目标必须具体 3) 目标越困难，绩效水平越高 4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
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50
（10）. 强化理论
2021/3/12
25
六 .系统思考
从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他 们看作改变现实的主动参与者 从对现况只作反应，转为创造未来
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26
1.“细节性复杂”与“动态性复杂”
（1）相同的行动在短期和长期有相当不同 的结果
（2）同样的行动，在自己这一部分所引起 的效应，与系统中另一部分所形成的 结果相差悬殊
2021/3/12
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管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。
领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。
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2.定义：
对任务本身的兴趣的降低 4) 解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关 系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释 5) 意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变 化而变化
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（9）. 目标设置理论
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（11）. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
4) 感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法； 不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
（3）看清结构性冲突，改变生命中的深 层结构
（4）促进心灵的变换 （5）运用潜意识
a . 用潜意识去学习 b . 不断对准焦点 c . 廓清生命的终极目标
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3 . 在组织中培养自我超越
（1）融合理性与直觉 （2）看清自己跟周围世界是一体的 （3）同理心（Compassion) （4）对整体的使命感
2021/3/12
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（11）. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
2021/3/12
（6）进取精神 a.有充沛的精力 b.很强的领导动机（它是建立在自 信心基础上的对权力和成就的追
求。）
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2 . 自我超越
（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求 的终极目标上。
（2）保持创造性张力： a . 分清创造性张力与情绪张力 b . 把现实看作是盟友
2021/3/12
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1) 传记性特征
年龄：日历、生理、心理、社会
性别：sex or gender
婚姻：责任心、社会规范
家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞 情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动 模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋 友）
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2) 能力：完成各种任务的可能性
身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵 活性（广度、动态）、其他（躯体 协调、平衡性、耐力）
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2、激励的理论
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Байду номын сангаас39
（1）. X理论（实利人）
1) 天生讨厌工作、尽可能避免 2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 4) 无进取心，安全感第一
2021/3/12
40
（2）. Y理论（社会人）
1) 工作可以象休息或游戏一样自然 2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 3) 能学会负责甚至寻求责任 4) 普遍具有创造性决策能力
保健因素
没有满意 不满意
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
2021/3/12
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（6）. ERG理论
1) 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、 成长（Growth）
2) 多种需要可同时并存
3) 可以跳跃或倒退
（3）理所当然的对策产生不合理的后果
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2 . 系统思考的精义
（1）观察环状因果的互动关系，而不是 线段式的因果关系
（2）观察一连串的变化过程，而非片段 的、一幕一幕的个别事件
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3 . 系统思考语言的三个基本元件
（1）增强的回馈：雪球效应 （2）调节作用（或稳定作用）的回馈：
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二 . 领导技能
1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能
2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难
3 . 领导技能
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低
中
高
技术技能
人的技能
概念技能
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三.解释、预测和控制人的行为
（领导与自我领导）
1 . 人类行为的基础
领导是一种影响一个群体实 现目标的能力。这种影响的来源 可能是正式的，也可能是非正式 的。
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3 . 领导问题应包涵的内容
（1）自我领导 （2）时间管理 （3）知人、善任 （4）团队建设部 （5）激励
（6）决策 （7）沟通与谈判 （8）用权 （9）领导 （10）变革
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（3）. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
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（3）. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
2021/3/12
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第二部分 领导艺术
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一、学习
1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行 为改变
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2. 学习理论
1)经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应） 2) 操作条件反射理论：强化、正强化、负强化 3) 社会学习理论：观察、模仿
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4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程
➢ 人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是 以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的 世界。
➢ 决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、 期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情 境（时间、场合）。
➢ 人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象） ➢ 归因
领导艺术讲座
主讲：南开大学国际商学院 孙非
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有多少个管理学家给 “领导”下定义，就有 多少个关于领导的 定义。
2021/3/12
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顾客
收入
商品/服务
环境
社会
社会财富
2021/3/12
股东、董事会 回报
投资
服务 创新
物质、 精神激励
员工
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第一部分 知人、善任与领导
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（4）能力和技能
a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力， 以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；
b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工 作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人 性的了解）。
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（5）个人价值观：十分正直（能公正地 评价所有的人和组织）
心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉 速度、归纳与演绎推理、空间视知 觉、记忆力、想象力）、EQ（体验 生命的方式、满足欲望的顺序、挫 折容忍阙值、对他人情绪和需要的 敏感度）
能力评测
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3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和
决定因素：遗传、环境、情境 人格特质：内—外向；理智—感情；随和—不 随和；情绪稳定—不稳定；经验开放—不开放； 觉悟性 人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等 人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、 自我监控、冒险性；A型与B型人格
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结果归因：某人完成了某任务，原因？
稳定 不稳定
内 能力 努力
外 困难性 运气性
一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？
区别性、一致性、一贯性。
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四.善任：正确的人在正确的位置上
1 . 人格与工作的匹配 2 . 人与人的配合：团队工作
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五.自我领导
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
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（4）. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
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（5）. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满意
激励因素
没有不满意
目标导向 （3）时间滞延
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4.系统基模
系统基础是学习如何看见个人与组织生 活结构中的关系所在
几个系统基模可涵盖大部分管理问题
系统基模可帮助我们调整我们的认知， 使我们更能看出结构的运作和结构中的 杠杆点
2021/3/12
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基模一：反应迟缓的调节环
路
基模二：成长的限制
基模三：舍本逐末
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（7）. 三重需要理论
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和
2) 成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地 位、威望
亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环 境、渴望高度相互理解
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1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会 提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励 理论
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51
（11）. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
1.必要的个人素质 （1）行业和企业知识 a .有广泛的行业知识（市场、竞争、产 品、技术） b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成 功原因、公司文化、历史、制度）
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（2）在公司和行业中的人际关系：建立 了一整套广泛而稳固的人际关系
（3）信誉和工作记录：很高的声望和出 色的工作记录
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一.领导的概念
1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决
管理：让别人去做事情 领导：激励别人去做事情
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管理：do the thing right 领导：do the right thing
管理者：处理复杂问题，以消极，非个人 化的态度面对目标，回避风险。
基模四：目标侵蚀
基模五：恶性竞争
基模六：富者愈富
基模七：共同悲剧
基模八：饮鸩止渴
基模九：成长与投资不足
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5 . 系统思考的法则
（1）今日的问题来自昨日的解 （2）愈用力推，系统反弹力量愈大 （3）渐糟之前先渐好 （4）显而易见的解往往无效
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（5）对策可能比问题更糟 （6）欲速则不达 （7）因与果在时空上并不紧密相连 （8）寻找小而有效的高杠杆解 （9）鱼与熊掌可以兼得 （10）不可分割的整体性 （11）没有绝对的内外
（7）. 三重需要理论
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供：
个人责任 反馈 适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需 要和低亲和需要
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（8）. 认知评价理论
1) 普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响 2) 认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3) 实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他
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3. 塑造：一项管理工具
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二、激励
1. 概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以 及需作多大努力。目标指引行为
2) 目标必须具体 3) 目标越困难，绩效水平越高 4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
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（10）. 强化理论
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六 .系统思考
从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他 们看作改变现实的主动参与者 从对现况只作反应，转为创造未来
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1.“细节性复杂”与“动态性复杂”
（1）相同的行动在短期和长期有相当不同 的结果
（2）同样的行动，在自己这一部分所引起 的效应，与系统中另一部分所形成的 结果相差悬殊