企业经营中的不确定性(DOC 6)

企业经营中的不确定性
经济学家奈特（knight）早在1921年发表的《风险，不确定性和利润》中对于企业存在的理由，奈特沿着企业家职能的思路来考察：不确定性的存在意味着人们不得不预测未来的需要，首要的问题和职能是决定做什么和怎样去做，因此出现了一个特殊阶层，他们向他人支付有保证的工资，并以此控制他人的行动，功能的多层次专业化的结果是企业和产业的工资制度，它在世界上的存在是不确定性这一事实的直接结果。

马克思认为从产品到商品是一个“惊险的跳跃”，从某种意义上，不确定性是企业经营的固有属性，解决不确定性的问题是企业家的天职和存在的根本理由。

但是随着现代企业制度的建立，企业规模的扩大，对企业经营者来说，不确定性不只存在于企业的外部环境中，也同样存在于企业的内部，孙子强调要“知己知彼”，也说明了解自己并不是一个想当然的事情。

事实上，一些企业表现出来的执行难的问题，本质上在于对自身的不了解，不知道自己能做什么，不能做什么，所以就可能或者制定不切实际的目标而无法完成，或者是拥有强大的资源而不能充分发挥，上面提到的联想对战略规划失败原因的总结，“对自身的能力估计不足”是重要的原因之一。

从企业外部到企业内部，根据不确定性产生的原因，可以分为四类不确定性。

一、客观不确定性
不确定性主要是因为两方面的因素：复杂性和变化速度，复杂性带来信息的膨胀和因素之间关联的因果模糊性，快速变化使得决策难以跟上变化的速度。

但是，我们说客观不确定性，是说这种不确定性是根本无法测度的或者说是在时间上无法推测的，这种客观不确定性主要是由于环境变化的混沌性、非线性、突变性决定的。

客观世界到底确定的还是不确定的？这其实是个长期以来有争议的问题，确定论者认为，客观世界本质上是按照一种规则以一个确定的轨迹运行的，所谓的不确定只是因为我们认识的肤浅和观察的变量的不充分。

不确定论者认为，客观世界的运行充满了混沌的特征，本身就充满了或然性，而不只是认识的问题。

最典型的关于这个问题的争论发生在上个世纪两个最伟大的科学家――爱因斯坦和波尔――之间，“我不相信伟大的上帝是在掷骰子”，相对论的发明者爱因斯坦面对物理学的另一个分支量子力学揭示的自然运行的不确定性这样表达他的信念。

但是，整个刚刚过去的二十世纪的科学发展，却越来越证明，大自然的运行确实是存在者大量的不确定性因素，或者说至少到现在为止，人类的认知还无法从根本上把握这些事物的运行规律。

放弃对这种对我们企业经营来说稍微有点遥远的基本哲学问题的判断的关注，在日常的生活中，我们也可以看到大量不确定性现象的存在，最典型的代表就是抛掷硬币的游戏。

把一枚硬币抛向空中，能不能事先控制数字向上还是图案向上？答案是不能，如果说人手抛硬币时候的力度、方位无法正确掌握的话，事实上，即使用抛币机来做这个试验也是同样的结果，硬币最后落下的朝向无法事先控制。

人们能够确定的有两点：第一，每一次正面和反面向上的概率各占50％。

第二、当试验的次数趋于较大的时候，正面和反面都会出现各占50％的相同的次数。

针对具有概率分析意义的不确定性，可以用统计学的知识进行分析，对企业战略决策具有重要意义的就是大数定律，大数定律指出：当具有概率意义的事件重复发生的时候，事件发生的真实比例和它发生的概率趋于相等。

在风险型决策中普遍采用的决策树法，其实背后的假设也是大数定律，因为对单个事件来说，采用决策树法，人们计算出的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各自然状态出现的概率的期望收益，该数值与这一方案在未来的实际收益并
不会相等，只有在重复决策的情况下，期望收益才趋近于实际收益，所以对于孤立的事件采用决策树法进行决策并不是一个好的方法，或者说只能是一个被迫的选择，但对于反复进行的事情采取决策树法的基本上可以消除不确定性带来的负面影响。

企业经营中的不确定性
经济学家奈特（knight）早在1921年发表的《风险，不确定性和利润》中对于企业存在的理由，奈特沿着企业家职能的思路来考察：不确定性的存在意味着人们不得不预测未来的需要，首要的问题和职能是决定做什么和怎样去做，因此出现了一个特殊阶层，他们向他人支付有保证的工资，并以此控制他人的行动，功能的多层次专业化的结果是企业和产业的工资制度，它在世界上的存在是不确定性这一事实的直接结果。

马克思认为从产品到商品是一个“惊险的跳跃”，从某种意义上，不确定性是企业经营的固有属性，解决不确定性的问题是企业家的天职和存在的根本理由。

但是随着现代企业制度的建立，企业规模的扩大，对企业经营者来说，不确定性不只存在于企业的外部环境中，也同样存在于企业的内部，孙子强调要“知己知彼”，也说明了解自己并不是一个想当然的事情。

事实上，一些企业表现出来的执行难的问题，本质上在于对自身的不了解，不知道自己能做什么，不能做什么，所以就可能或者制定不切实际的目标而无法完成，或者是拥有强大的资源而不能充分发挥，上面提到的联想对战略规划失败原因的总结，“对自身的能力估计不足”是重要的原因之一。

从企业外部到企业内部，根据不确定性产生的原因，可以分为四类不确定性。

一、客观不确定性
不确定性主要是因为两方面的因素：复杂性和变化速度，复杂性带来信息的膨胀和因素之间关联的因果模糊性，快速变化使得决策难以跟上变化的速度。

但是，我们说客观不确定性，是说这种不确定性是根本无法测度的或者说是在时间上无法推测的，这种客观不确定性主要是由于环境变化的混沌性、非线性、突变性决定的。

客观世界到底确定的还是不确定的？这其实是个长期以来有争议的问题，确定论者认为，客观世界本质上是按照一种规则以一个确定的轨迹运行的，所谓的不确定只是因为我们认识的肤浅和观察的变量的不充分。

不确定论者认为，客观世界的运行充满了混沌的特征，本身就充满了或然性，而不只是认识的问题。

最典型的关于这个问题的争论发生在上个世纪两个最伟大的科学家――爱因斯坦和波尔――之间，“我不相信伟大的上帝是在掷骰子”，相对论的发明者爱因斯坦面对物理学的另一个分支量子力学揭示的自然运行的不确定性这样表达他的信念。

但是，整个刚刚过去的二十世纪的科学发展，却越来越证明，大自然的运行确实是存在者大量的不确定性因素，或者说至少到现在为止，人类的认知还无法从根本上把握这些事物的运行规律。

放弃对这种对我们企业经营来说稍微有点遥远的基本哲学问题的判断的关注，在日常的生活中，我们也可以看到大量不确定性现象的存在，最典型的代表就是抛掷硬币的游戏。

把一枚硬币抛向空中，能不能事先控制数字向上还是图案向上？答案是不能，如果说人手抛硬币时候的力度、方位无法正确掌握的话，事实上，即使用抛币机来做这个试验也是同样的结果，硬币最后落下的朝向无法事先控制。

人们能够确定的有两点：第一，每一次正面和反面向上的概率各占50％。

第二、当试验的次数趋于较大的时候，正面和反面都会出现各占50％的相同的次数。

针对具有概率分析意义的不确定性，可以用统计学的知识进行分析，对企业战略决策具有重要意义的就是大数
定律，大数定律指出：当具有概率意义的事件重复发生的时候，事件发生的真实比例和它发生的概率趋于相等。

在风险型决策中普遍采用的决策树法，其实背后的假设也是大数定律，因为对单个事件来说，采用决策树法，人们计算出的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各自然状态出现的概率的期望收益，该数值与这一方案在未来的实际收益并不会相等，只有在重复决策的情况下，期望收益才趋近于实际收益，所以对于孤立的事件采用决策树法进行决策并不是一个好的方法，或者说只能是一个被迫的选择，但对于反复进行的事情采取决策树法的基本上可以消除不确定性带来的负面影响。

第二种客观不确定性就是突变性，原来事物发生的正常进程被偶然事件突然打断改变了原来的可预测的前进方向，而转向另一个无法预测的方向。

突变产生的不确定性是因为事物运行是处在一个开放的系统之中，不在系统之内但是又可能对系统运行产生冲击的因素突然作用于系统，就会带来突变，就企业经营来说，一般企业尽管也会对所处的政治、经济、社会、人文的大环境进行分析，但是关注的重点还是在产业内部，象五力模型分析的，重点关注竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商、消费者的变化，实际上，企业是把产业环境做为一个系统内因素进行检测和分析的，正常情况下，外部变化会通过一系列传递作用进入直接影响企业运行的市场系统内，这种影响带来的变化是企业可以检测、可以预测并有能力进行调整和应对的。

但是，也有一些外部事件突然发生，或者迅速传递到影响企业的市场系统内部，如2001年的美国9•11恐怖袭击事件，对很多行业的影响都非常大，一旦爆发之后波及的速度特别快，企业不可能通过事先分析进行规避。

这一种类型的客观不确定性就是突变型的不确定性。

对于突变型的不确定性，企业根本无法事先针对性的进行规划和防范，因为具体发生什么突变都是小概率事件，事先针对性的防范一方面是不知道应该防备什么，第二，因为是小概率的，所以防范的成本也会相对比较高。

所以企业只能是保持企业相对的弹性和应变力，避免企业受到打击之后一蹶不振，至少还有可以恢复的元气。

第三类的客观不确定性是环境的非线性变化，线性变化是事物变化的因果之间具有比较明确的对应关系，什么样的初始条件带来什么样的结果都可以事先预测的到。

非线性变化就是打破了这种对应性，初始条件的微小扰动就可能引起结果上的天壤之别。

引起非线性变化的根本在于系统内部的混沌性，初始条件在一个混沌的系统内部多次概率性的选择之后，发生的结果和初始的条件的对应关系就越来越弱，变的不可预测。

非线性如果发生在一个有着相互联系的巨大系统内，会使得系统变的非常不稳定，轻微的变化就可能带来整个系统的坍塌，如横扫全球的金融危机，因为全球金融体系之间的联系越来越紧密，当金融衍生产品大量膨胀，使得整个金融体系呈现混沌非线性的时候，发生在一个地方的金融波动就可能在系统内得到逐渐的振荡升级，最终演化为全球性的金融危机。

这种不确定性被气象学家洛伦兹形象的称为“蝴蝶效应”。

第四类的客观不确定性实际上是介于客观不确定性和主观不确定性之间，可以称为测不准性，测不准原理本身是一个物理学的定理，主要的意思就是当你试图对一个物体进行测量的时候，测量本身就会对被测物体产生干扰，所以获得的结果是受到干扰之后的测量结果，并不是这个事物客观运行的真实反映。

市场调查是一个企业获得外部信息的一种重要途径，调查的对象是人。

当一个企业试图向市场推出一项产品，或者对消费者的消费趋势进行预测的时候，可以采用对消费者进行访谈、问卷调查的形式获得消费者的意向信息。

然后依据统计信息进行决策。

那么这个过程中也同样存在测不准效应，一方面就是当企业对消费者进行调查的时候，调查本身已经改变了消费者的心理状态，消费者总是在启发、诱导或者其他特殊的心理作用下，产生和真实消费不一样的偏差。

另一方面就是整体往往并不是部分的简单叠加，基于对部分进行调查所获得的数据，推广到整体的时候有可能发生比较大的偏差。

一个著名的案例就是可口可乐，
1984年，可口可乐为了应战百事“年轻一代的选择”、“不够酷”的广告攻势，决定改变自已已经“老”了的形象，修改配方，推出新可乐。

在正式上市之前，可口可乐公司对新推出的产品口味进行了非常广泛的消费者调查，在认为充分反映了消费者的意见之后开始向社会推出新配方可乐。

没有想到的是，此举遭到消费者的排斥，可口可乐元气大伤，可口可乐更改其行销99年的饮料配方这一行为，使可口可乐公司陷入了空前的品牌忠诚漩涡，被《纽约时报》列为美国商界一百年来最重大的失误之一。

这就是说调查本身获得数据和实际市场需求之间会因为调查的介入而产生一定的偏差。

客观不确定性是企业无法事先检测和预测的，所以无法在制定战略的时候做为决策依据，但是随着环境不确定性因素的增加，做为企业战略决策者应该知道，因为有客观不确定性的存在，不确定性就是无法避免的，尽管你不知道它是什么，在哪里，什么时候发生，但是在企业发展的道路却肯定会发生，甚至一旦发生，就会演变为影响企业生死存亡的重大危机。

客观不确定性无法避免，但是如何在发生的时候能够化解危机，却需要企业事先建立一种危机机制，这种机制是企业不可缺少的战略能力之一，是在制定战略的时候需要考虑并在战略发展中需要培养的资源。

二、主观不确定性
和客观不确定性来自于环境本身的特性相对，主观不确定性是由于企业自身在能力、方式等方面的主观因素而带给企业的不确定性，就是说即使客观环境是确定变化的，但是因为企业本身的局限性，所以对企业自身来说就是不确定的。

外部世界的客观情况只有通过一个信息转化的过程变成企业了解环境的一个映象，才能成为企业对环境的正确认识，从而降低不确定性。

一个完整的信息利用过程，需要包括信息获取、信息识别、信息处理、信息还原、信息推测等过程，才能形成一个对企业把握环境发展趋势变化的完整图景，在这个链条的每一个环节，都存在着带来不确定性的因素，都可能对真实世界的反映上存在主观和客观之间的脱节。

信息获取是把客观环境转化为可以表达和传递的信息，如果不能转化为明确的可描述的格式，客观环境的真实情况即使被观察到，也无法在企业的决策系统内流动，从而不利于通过系统的分析而成为决策依据，比如很多企业的市场信息是通过市场人员进行收集，如果没有对业务员进行信息收集方面能力的培训，市场人员反馈回来的信息就可能是模糊的，或者并不真实反应市场实际情况的；另外企业的一部分信息来自于报刊、文件等二次加工过的信息，可能企业获得的信息本身就是不正确的，甚至相矛盾的，信息转化是企业了解外部环境发展状况的源头，信息在源头上失真，就会使得企业对环境的变化发生错误的判断，当然也就可能引起错误的决策。

在信息获取上，企业可能受制于获取信息工具的限制、信息渠道的限制、外界的信息封锁、信息量太大而无法容纳、客观事物反映在信息上的模糊性而无法清晰描述、信息模型的局限或者获取信息的成本太高等原因而产生对外部世界的不准确的描述，所以，企业的信息系统的建立首先要考虑在源头上如何布点，采用什么方式、工具，以及如何形成互相验证，如何以较低的成本获取尽量全面的信息。

信息识别是对获取的信息进行初步的分析，哪些信息是真实的，哪些信息是虚假的，哪些信息是重要的，哪些信息是次要的，等等，特别是在现在的信息爆炸时代，企业每时每刻要接收大量的信息，各类信息掺杂在一起，反而容易带来信息迷茫，特别是真假信息混合在一起，如果不能进行筛选，过量的信息反而让企业决策者变的无所适从。

另外，在这样一个充满了动荡的时期，一些对企业未来发展的重要信息往往在开始表现的并不明显，企业要真正洞察先机，就必须善于从一些细微的变化中体察到可能带来重大变化的“苗头信息”，而洞察先机才能在一个把速度做为
重要的竞争力的时代事先行动，掌握主动权。

进行信息识别而不是对信息进行简单的分类，事实上对信息处理人员提出了非常高的素质要求，尽管战略洞察力最终是落在了企业的最高决策者身上，但是因为决策者接受到的都是信息处理人员处理过的二次信息，如果有价值的信息无法出现在决策者的案头，企业的战略人员也无法凭空想象外部世界的变化。

所以信息识别、信息处理环节实际上对企业能否真正看清楚外部世界的发展变化发挥着非常重要的作用。

信息处理是把信息进行归类整理，剔除无用的信息，留下有用的信息，根据信息之间的对比分析从中发现真正具有价值的信息组合，如果说信息获取、收集是一个“从简到繁”的过程，在信息获取的时候要尽量做到全面无遗漏，那么信息处理就是一个“从繁到简”的过程，只有做到了信息的简单化、规律化，才能透过现象看到本质，才能真正对决策发挥支撑作用。

信息还原是从信息还原出环境的本来面目，并形成对环境的独特判断。

信息本身直接提供上来的只是环境的一个细胞或者一个侧面、一个角度，那么信息还原的过程就是把这些细胞组合成碎片，从碎片连接成完成的图景，并且可以从中看到环境的本质、属性等决定企业经营的关键变量，信息还原而成的环境图景必须是内在一致的、可解释的，否则，就说明前期的信息获取和处理过程出现了偏差，更严重的是，有可能是企业对环境的固有认识已经不再适宜。

所以通过信息还原进行一致性检验是企业检测战略适应性的非常重要的手段。

信息预测是根据对存在信息和趋势信息的分析，推测环境未来发展的走势。

因为战略的制定是面向未来的，所以企业不但要看清现在，更重要的是看到未来，才能做出有根有据的战略决策。

即使客观环境是不确定的，预测的意义也在于：第一，要通过预测看到环境的系统特性，比如系统是稳定的还是动荡的？线性的还是非线性的？不同系统对企业的经营模式会提出不同的要求，那么企业的战略规划中就要有针对性的考虑，如果系统本身是动荡的，不管系统由于不确定性向什么方向发展，企业都需要具备比较高的弹性和随机应变的能力。

第二，可以把未来发展中的确定性的因素和不确定的因素进行分解，针对确定性的因素应该做什么决策，针对不确定性的因素应该做什么对策，这本身也是战略决策中应该考虑的内容。

所以进行信息预测非常必要，不做预测，企业对未来的发展就无所适从。

这就是说，企业要对外部世界建立起一个反映其真实面貌和发展走势的完整图景，需要通过信息获取、信息识别、信息还原、信息预测等一个复杂的链条，这个链条受到企业信息系统的先进性的限制，也和整个环节上的人的能力因素、责任心有关系，理论上说，企业可以通过不断优化这个信息链条，保持企业对外部环境上的不失真的认识，实际上非常难以做到，甚至在企业内部由于人员之间认识上的不同，即使面对同一信息，也可能得出完全不同的结论。

所以就可能带来企业对外部环境认识上的不确定性，我把这个信息处理过程中产生的不确定性归类为主观不确定性，就是说，它是和企业自身的能力有关系的。

三、自我不确定性
自我不确定性就是当企业通过对环境分析形成决策需要执行的过程中，能不能达到制定的目标所具有的不确定性，假设环境本身是确定的，企业的信息系统对外部世界的还原也是正确的，在这个基础上制定的战略目标也是可行的，但是不同的企业，仍然有可能因为执行上的偏差而使得结果充满了不确定性，我把这类不确定性归结为自我不确定性，本质反映的是一个企业的执行力的问题。

引起自我不确定性的因素可以分解到三个方面：业务体系、业务协调、组织能力。

把战略落实到具体的业务上，需要三个一致性：业务和战略的一致性，业务在空间结构上的一致性，业务在时间
结构上的一致性。

业务和战略的一致性要求业务要能正确表达战略的要求，战略本身提出了一个宏观的构架，必须通过业务的细化才能落到实处，战略并不是和业务之间具有明确的一一对应的关系，所以从战略转化为业务很容易出现歧异，从而带来不确定性。

转化过程出现问题的地方，有态度的问题，如自视过高或过低，所谓“自知者明”，说明正确看待自己并不是一件容易的事情。

有能力的问题，如没有一个正确的业务形成模式，或者企业的组织建设无法跟上战略变化的要求。

空间结构上的一致性就是要把业务合理的分配到组织的各个部门，然后落实到具体的业务单位或个人头上，从而保证组织的整体活动协调地进行。

时间结构上的一致性就是要组织在各个时段的业务是否有机地衔接起来，从而保证组织地长远目标的实现。

业务体系本身如果存在不合理，那么执行中就很容易出现不协调，带来执行的困难，从而产生不确定性。

业务协调是执行过程中的动态调整准则，部门之间的配合、流程之间的衔接等，在传统刚性的结构化组织内，业务的协调主要在于任务分配的合理性，即达到“无缝连接”的效果；而在动态的市场环境下，业务协调还涉及到动态的配合能力，即不同的业务单元在市场的指挥棒下的跟随能力。

组织能力是支撑业务体系运转的人力资源和组织协调。

人是组织中最具有能动性的要素，同时也是最不容易准确评估、最容易带来不确定性的要素，在知识体系中，“know who”（知道谁可以做什么）处于知识的最高层次，也说明“知人善任”是一个并不容易达到的标准，而在用人上发生错误，特别是重要岗位上的用人错误，往往会给企业的发展带来沉重的打击。

历史上，聪明如诸葛亮，因为错用马谡，而导致失街亭，并进而导致一次战役的失败，事实上做为准备比较充分的一次出祁山进攻魏国的战争布局，甚至可以说一次的用人错误导致了蜀国整体战略的失败。

上面的分析是以外部环境的稳定和战略制定的准确为前提，只是执行的本身也可以带来不确定性，如果把外部环境变化的不确定性和因此导致的战略调整因素加进入，那么就需要组织内部的业务流程、组织结构在动态中做相应调整，自我不确定性就更容易发生。

四、博弈不确定性。