某集团能力素质模型报告(完整版)
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8
31 4 11
9
18 25 2 9 16
10
23 30 31
通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级
访谈与资料调阅 访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。 专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力 素质筛选。 专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进 行了评级。
提供工作实践、轮岗等；
用好人才： 无边界舞台 留住人才： 流动人才： 职业发展 价值机会 职员能力素质档案与职员发展 档案相结合，帮助职员提升自 身能力素质； 职业通道、横向轮岗、纵向晋 升是职员职业发展的基础 基于职员能力素质测评，为职 员选择更适合的职位；
北大纵横
— 10 —
并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战 略相对 应的人力资源管理制度体系
人力资源规划系统
规划计划
职业 化行 为评 价系 统
依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径
职位 说明书
提供业务素质 标准
招聘
（
选人）
提供个性素质标准 素质 模型
素质定义 与描述 素质 词典
调配、 晋升 （ 留人）
培训依据（业绩 与能力） 能力依据
考核评 价
考核方法
考核 制度
薪酬分配系统
薪酬等级 确定依据 考核标准 薪酬提供分配 方 制度式 调资涨薪依据 价值分配 K P II K P 指标
需实现的职能
北大纵横
制度的支撑关系 业务系统模块 业务流程顺序
— 12 —
当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式
• • 发展需求评估 发展需求评估 • • 发展计划 发展计划
3. 3. 招聘 招聘 • • 面试问题 面试问题 • • 选择决定 选择决定
2. 2.能力素质模型 能力素质模型
• • 培训课程 培训课程 • • 培训与发展 培训与发展
5. 5. 绩效管理与薪酬 绩效管理与薪酬 • • 职位目标、测量方法 职位目标、测量方法 • • 绩效评估 绩效评估 • 工资、奖金决策 • 工资、奖金决策
北大纵横
— 10 —
对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准
对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级
标准；
对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整
6. 6. 晋升 晋升 • • 晋升标准 晋升标准
7. 7. 续任计划 续任计划 • • 续任计划 续任计划
北大纵横
— 13 —
能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系
能力素质模型为“五级战略”中“团队 组织目标”这一关键指标提供了评价 依据（接班人计划完成率）；同时 ， “五级战略”为综合管理序列的能 力素质的推导提供了依据。 能力素质模型的应用能更好地 促进当代集团“吸纳人才、培养 人才、用好人才、留住人才、 流动人才”战略的实现。
绩效合格任职人的能 力素质状况
北大纵横
匹配
状况
职位能力素质等级标 准
— 10 —
工作计划：项目的时间安排
项目阶段及工作内容 阶 段 一 1 项目启动 2 职位说明书确认及职系划分 3 问卷调查及分析 4 能力素质提炼 5 访谈及行为分级描述 6 序列通用能力素质专家评议 7 职位能力素质评级 8 能力素质模型报告撰写 9 报告答辩及宣讲 阶 段 二 10 能力素质模型测试 11 测试报告撰写 12 报告答辩及宣讲 阶 段 三 13 项目成果宣讲 14 实施建议与实施培训 北大纵横
风险规避
序列特征 职位职责
职位能力素质要素评级
职位说明书 能力素质 分级描述 北大纵横
—2—
专家评级
职位能力 素质等级 要求
当代集团 职位能力 素质模型
当代集团 能力素质 模型应用
当代集团能力素质模型匹配度测试思路
选 择 绩 效 合 格 任 职 人 任 职 人 能 力 素 质 测 评 职 位 能 力 素 质 等 级 职 位 能 力 素 质 评 级
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升 当代资产
计划控制
首都建设
组织 能力
企业的可持 续性发展 人力资源开发 与管理系统 智业文化
顾客忠诚度
顾客满意度
为顾客创造价 值带来利益
优异的产品 与服务 职员生产率 提升
团队 能力
北大纵横
人力资源产 品服务的提 供
职员需求得到 满足与个人价 值实现
职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
—2—
当代集团能力素质模型建立的整体思路
职系序列划分
价值链分析 以工作性 质类似为 原则进行 职系划分 业务类别 职责对比归类 以能力素 质要求接 近为原则 划分序列 为能力素 质提炼提 供基础
北大纵横
— 10 —
当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上 ，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势
计划预算 管理体系
研发 设计 制造 产品 市场 行销 客户 服务
职责授权 体系
组织 能力
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
建造产品 成本控制 质量控制
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
依据职责确 立职位标准
测评管理 办法
任职资格 等级制度
提供工作标准 任职资格 标准 根据 分层 课程 分类 设置 确立 标准 各层 课程 课程 级标 设置 准 考试 依据
进入
（
能
用人）
能力素质评价系统 培训开发系统 力
培训方法 能 力 测 评 内 容
培训
（
育人）
培训 制度
测 评 方 法
业绩评价系统
职业发展 计划 考试认证方 法 考试认 业务依据 证
等级标准。 某项能力素质有一半 以上任职人不达标 某项能力素质少数人 不达标 任职人某项能力素质 比等级低1级以上 2个任职人，且某些 能力素质都不达标 调整此项能力素质等 级标准 不调此项整能力素质 等级标准
本职位有多个任职人 （三个及以上）
本职位任职人不足3 人
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质 标准
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
— 13 —
能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中
1. 1. 职位描述 职位描述
4. 4. 发展 发展
当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。
本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14
日。
本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大
纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。
北大纵横
—2—
导读
价值评价 基于人才价值本位的价值评价机制与 工具 •以素质模型为核心的潜能评价系统 •以任职资格为核心的职业化行为评 价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核系统 •以经营检讨及定期述职报告为核心 的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责任为 核心的绩效管理循环系统
价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 •分享报酬体系的建立 •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益分 享
能 力 素 质 要 素 提 炼
标杆借鉴 访谈法 问 卷调查法 BEI/素质访谈 问卷调查法 管理预期 专 家研讨法 专 家评议法 访谈法 职 位职责推理法
行业共性 企业个性 企业导向 绩效促进 核心 能力 素质 通用 能力 素质 专业 能力 素质 能力素质 分级描述 案例 描述 当代集 团能力 素质模 型库
外部竞争性、 内部公平性 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和 工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。
培训体系 1.依据人力资源战略设计 培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 北大纵横
考核体系 1.确定到岗位的 KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。
— 13 —
导读
人力资本 增值 资源增值 能力提升
潜能评价体系 1.确定业绩 与员工素质 匹配关系，建 立素质模型。 2. 提出战略 性改善路径。 素 质 能 力 测 评
调配管理
依据个人特点 确定职业发展
考核管理 基 于 KPI 的 业 绩 测 评
确定职位标准 ，提供培训依 据 与能力提升的 匹配性
培训管理
薪酬管理
确 定 绩 效 标 准
匹配
通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述 绩效任职人是指在当代该岗位工作6
个月以上人员
通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准
通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度
北大纵横
修正能力素质模型中的标准或描述
—5—
首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
能力素质模型中的核心能力素质 充分体现了《当代集团智业文化 》和《当代集团智业战略》 的 要求。
能力素质模型为“五干“中”如何能干
当代集团
五纲战略
好”提供了前提条件；同时为“怎样
能力素质模型
五干战略 才算干好”提供了更为细化的行为
标准，便于更好的评价。
“五思战略”中对职员的要求“一思推 动和促进事情的发展 ”，为能力素 质模型的建立提供了依据。 北大纵横
北大纵横
www.allpku.co m
当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告
北大纵横管理咨询有限责任公司
2006年10月30日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
未经许可，不得外传
声明
本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与
能力素质模型完善了“职业生涯开 发与管理报告书”的内容，对人才 的成长与发展指明了方向。
— 13 —
当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准
采用结构化面试、测评、评价中 心提高招聘成功率； 利用能力词典甄选、配置职员； 吸纳人才： 招聘、选拔 培养人才： 个性化培训
基于职员能力素质档案，建立 个性化培训方案，确定指导老 师；
绩效合格职员的能力 素质状况 匹配 状况 能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
该能力素质的分级描 述等级偏低
调高该能力素质的分 级描述
2
60%≤能力素质达标 率<90%
该能力素质分级描述 等级比较合理
维持该能力素质的分 级描述
3
能力素质达标率<60%
该能力素质分级描述 等级偏高
调低该能力素质的分 级描述
— 10 —
北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定 了三个重要环节
使命追求 文化与价值观 经营战略
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
来自百度文库
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程
价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 •知识创新者是企业价值创造 的主导要素。 •依据战略要求对价值贡献排 序
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、 素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提 升方案。 依据需求 内部调整 确定职位标准 ，提供招聘依 据 提供 跑道、等 级和晋升办法 晋升管理 依据需求 外部补充 招聘管理
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通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级
访谈与资料调阅 访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。 专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力 素质筛选。 专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进 行了评级。
提供工作实践、轮岗等；
用好人才： 无边界舞台 留住人才： 流动人才： 职业发展 价值机会 职员能力素质档案与职员发展 档案相结合，帮助职员提升自 身能力素质； 职业通道、横向轮岗、纵向晋 升是职员职业发展的基础 基于职员能力素质测评，为职 员选择更适合的职位；
北大纵横
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并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战 略相对 应的人力资源管理制度体系
人力资源规划系统
规划计划
职业 化行 为评 价系 统
依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径
职位 说明书
提供业务素质 标准
招聘
（
选人）
提供个性素质标准 素质 模型
素质定义 与描述 素质 词典
调配、 晋升 （ 留人）
培训依据（业绩 与能力） 能力依据
考核评 价
考核方法
考核 制度
薪酬分配系统
薪酬等级 确定依据 考核标准 薪酬提供分配 方 制度式 调资涨薪依据 价值分配 K P II K P 指标
需实现的职能
北大纵横
制度的支撑关系 业务系统模块 业务流程顺序
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当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式
• • 发展需求评估 发展需求评估 • • 发展计划 发展计划
3. 3. 招聘 招聘 • • 面试问题 面试问题 • • 选择决定 选择决定
2. 2.能力素质模型 能力素质模型
• • 培训课程 培训课程 • • 培训与发展 培训与发展
5. 5. 绩效管理与薪酬 绩效管理与薪酬 • • 职位目标、测量方法 职位目标、测量方法 • • 绩效评估 绩效评估 • 工资、奖金决策 • 工资、奖金决策
北大纵横
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对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准
对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级
标准；
对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整
6. 6. 晋升 晋升 • • 晋升标准 晋升标准
7. 7. 续任计划 续任计划 • • 续任计划 续任计划
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能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系
能力素质模型为“五级战略”中“团队 组织目标”这一关键指标提供了评价 依据（接班人计划完成率）；同时 ， “五级战略”为综合管理序列的能 力素质的推导提供了依据。 能力素质模型的应用能更好地 促进当代集团“吸纳人才、培养 人才、用好人才、留住人才、 流动人才”战略的实现。
绩效合格任职人的能 力素质状况
北大纵横
匹配
状况
职位能力素质等级标 准
— 10 —
工作计划：项目的时间安排
项目阶段及工作内容 阶 段 一 1 项目启动 2 职位说明书确认及职系划分 3 问卷调查及分析 4 能力素质提炼 5 访谈及行为分级描述 6 序列通用能力素质专家评议 7 职位能力素质评级 8 能力素质模型报告撰写 9 报告答辩及宣讲 阶 段 二 10 能力素质模型测试 11 测试报告撰写 12 报告答辩及宣讲 阶 段 三 13 项目成果宣讲 14 实施建议与实施培训 北大纵横
风险规避
序列特征 职位职责
职位能力素质要素评级
职位说明书 能力素质 分级描述 北大纵横
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专家评级
职位能力 素质等级 要求
当代集团 职位能力 素质模型
当代集团 能力素质 模型应用
当代集团能力素质模型匹配度测试思路
选 择 绩 效 合 格 任 职 人 任 职 人 能 力 素 质 测 评 职 位 能 力 素 质 等 级 职 位 能 力 素 质 评 级
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升 当代资产
计划控制
首都建设
组织 能力
企业的可持 续性发展 人力资源开发 与管理系统 智业文化
顾客忠诚度
顾客满意度
为顾客创造价 值带来利益
优异的产品 与服务 职员生产率 提升
团队 能力
北大纵横
人力资源产 品服务的提 供
职员需求得到 满足与个人价 值实现
职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
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当代集团能力素质模型建立的整体思路
职系序列划分
价值链分析 以工作性 质类似为 原则进行 职系划分 业务类别 职责对比归类 以能力素 质要求接 近为原则 划分序列 为能力素 质提炼提 供基础
北大纵横
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当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上 ，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势
计划预算 管理体系
研发 设计 制造 产品 市场 行销 客户 服务
职责授权 体系
组织 能力
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
建造产品 成本控制 质量控制
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
依据职责确 立职位标准
测评管理 办法
任职资格 等级制度
提供工作标准 任职资格 标准 根据 分层 课程 分类 设置 确立 标准 各层 课程 课程 级标 设置 准 考试 依据
进入
（
能
用人）
能力素质评价系统 培训开发系统 力
培训方法 能 力 测 评 内 容
培训
（
育人）
培训 制度
测 评 方 法
业绩评价系统
职业发展 计划 考试认证方 法 考试认 业务依据 证
等级标准。 某项能力素质有一半 以上任职人不达标 某项能力素质少数人 不达标 任职人某项能力素质 比等级低1级以上 2个任职人，且某些 能力素质都不达标 调整此项能力素质等 级标准 不调此项整能力素质 等级标准
本职位有多个任职人 （三个及以上）
本职位任职人不足3 人
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质 标准
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
— 13 —
能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中
1. 1. 职位描述 职位描述
4. 4. 发展 发展
当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。
本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14
日。
本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大
纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。
北大纵横
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导读
价值评价 基于人才价值本位的价值评价机制与 工具 •以素质模型为核心的潜能评价系统 •以任职资格为核心的职业化行为评 价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核系统 •以经营检讨及定期述职报告为核心 的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责任为 核心的绩效管理循环系统
价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 •分享报酬体系的建立 •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益分 享
能 力 素 质 要 素 提 炼
标杆借鉴 访谈法 问 卷调查法 BEI/素质访谈 问卷调查法 管理预期 专 家研讨法 专 家评议法 访谈法 职 位职责推理法
行业共性 企业个性 企业导向 绩效促进 核心 能力 素质 通用 能力 素质 专业 能力 素质 能力素质 分级描述 案例 描述 当代集 团能力 素质模 型库
外部竞争性、 内部公平性 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和 工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。
培训体系 1.依据人力资源战略设计 培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 北大纵横
考核体系 1.确定到岗位的 KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。
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导读
人力资本 增值 资源增值 能力提升
潜能评价体系 1.确定业绩 与员工素质 匹配关系，建 立素质模型。 2. 提出战略 性改善路径。 素 质 能 力 测 评
调配管理
依据个人特点 确定职业发展
考核管理 基 于 KPI 的 业 绩 测 评
确定职位标准 ，提供培训依 据 与能力提升的 匹配性
培训管理
薪酬管理
确 定 绩 效 标 准
匹配
通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述 绩效任职人是指在当代该岗位工作6
个月以上人员
通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准
通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度
北大纵横
修正能力素质模型中的标准或描述
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首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
能力素质模型中的核心能力素质 充分体现了《当代集团智业文化 》和《当代集团智业战略》 的 要求。
能力素质模型为“五干“中”如何能干
当代集团
五纲战略
好”提供了前提条件；同时为“怎样
能力素质模型
五干战略 才算干好”提供了更为细化的行为
标准，便于更好的评价。
“五思战略”中对职员的要求“一思推 动和促进事情的发展 ”，为能力素 质模型的建立提供了依据。 北大纵横
北大纵横
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当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告
北大纵横管理咨询有限责任公司
2006年10月30日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
未经许可，不得外传
声明
本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与
能力素质模型完善了“职业生涯开 发与管理报告书”的内容，对人才 的成长与发展指明了方向。
— 13 —
当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准
采用结构化面试、测评、评价中 心提高招聘成功率； 利用能力词典甄选、配置职员； 吸纳人才： 招聘、选拔 培养人才： 个性化培训
基于职员能力素质档案，建立 个性化培训方案，确定指导老 师；
绩效合格职员的能力 素质状况 匹配 状况 能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
该能力素质的分级描 述等级偏低
调高该能力素质的分 级描述
2
60%≤能力素质达标 率<90%
该能力素质分级描述 等级比较合理
维持该能力素质的分 级描述
3
能力素质达标率<60%
该能力素质分级描述 等级偏高
调低该能力素质的分 级描述
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北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定 了三个重要环节
使命追求 文化与价值观 经营战略
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
来自百度文库
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程
价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 •知识创新者是企业价值创造 的主导要素。 •依据战略要求对价值贡献排 序
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、 素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提 升方案。 依据需求 内部调整 确定职位标准 ，提供招聘依 据 提供 跑道、等 级和晋升办法 晋升管理 依据需求 外部补充 招聘管理