成都欢乐谷和国色天乡主题乐园对比分析报告初稿

成都欢乐谷和国色天乡主题乐园对比分析报告

一、分析思路

以成都欢乐谷和国色天乡主题乐园为例，通过对主题乐园建设过程中涉及到的各个方面进行对比分析，探索主题乐园为主体的复合型度假项目的策划、规划、建设和运营过程中成熟的经验。

二、对比分析与总结

（一）宏观对比

1、资金运作

众所周知，主题乐园等大型创作型旅游项目是一个资金高密集性行业，资金短期回收难，长期效益高，附加价值高。如何跨越资金门槛进入该产业的第一个难题。

华侨城集团的资金运作历史是：将原本计划用于工业建设的资金作为初始资金运作锦绣中华、中华民俗村等投入相对较小，回收快速的项目（前述项目一年左右均收回投资），然后以该类项目作为优质资产打包，在旅游板块上市融资，再而利用融资进行房产及酒店等高产出旅游项目开发，将其盈利部分回补旅游新项目开发与升级，以及周边衍生产业（如电子业、包装业）开发。目前，其正在考虑将房产板块与旅游板块项目打包，整体上市，为房产项目融资。

简单归纳，其资金主要来源特点是，双平台（即股市平台和房产回补）资金滚动。通过十余年实践检验，此方式被证明是国内成功的主题乐园运作模式之一。

考虑到资金的时间价值以及土地获取形式，国色天乡乐园从资金投入上仅相当于华侨城锦绣中华或民俗村的规模（90年代初单项投入约1亿元左右）。初始资金是从已有地产利润获取，后续开发资金预期是从周边地产销售和乐园自身收入而来，但因地震影响，实际后续资金主要是乐园自身自给自足。某种意义上来说，国色天乡发展还处于华侨城发展的初期水平，华侨城的发展历程，对其具有较高的借鉴性。由于国色天乡的相对单一性造成资产资质相对较低，其近期资金

瓶颈在于无法像华侨城以前那样进行资产打包上市融资，而楼市低迷造成房产销售近于停滞，地产利润回补的预期难以实现。经济基础决定上层建筑，由于资金原因，国色天乡只能走稳健性发展道路（注重所在产业环节的做大做强），而难以如欢乐谷式的实现跨越式发展（进行衍生产业发展）。

2、 定位与核心竞争力

以“优质生活的创想家”作为建设理念的华侨城集团，对于成都欢乐谷，其主要客群集中在都市年轻人和家庭上面，由于考虑到当地消费水平和竞争对手情况，其主题氛围包装投入远远低于其他城市欢乐谷，其核心竞争力在于高科技含量的游乐设备投入和系统的体验式软性服务。

而国色天乡则定位于成都受众最大的平民阶层，其核心竞争力为免费的平价以及设备的高标准低投入。期望以此带来的人气带动周边商业、地产以及周边整体区域的提升，以期望区域整体的成熟。

核心竞争力我们其实可以把一个主题游乐型度假区运作看做一个企业运作，在其发展的过程中仍可以看成是设计研发、生产建设、实时销售和客户发展与维护四个部分，如下图。

作为投资者而言，看重的是较低投入而带来的投资回报最大化，作为经营者来说，看重的是强竞争力带来的利润最大化，而作为买单者的消费者，看重的是价格极小化的同时，享受的价值最大化（如下图）。

最优的消费者思维

客户品

牌发展

维护

研究

开发

设计 实时 生产

实时 销售

与前述分析相结合，通过已有经验，我们不难发现，在四部分中，唯有将重点（或者说是寻找核心竞争力的思路）放在第一和第四部分，也就是“哑铃图”的两端，则刚好可以有可能最大限度的契合投资者、经营者和买单者的偏好，做到价值的最大化。因为我们定义的核心竞争力是指的对竞争者来说短期内较难复制的，对消费者来说是极具吸引力并能引导消费的。

而对于研发环节和文化客户维护与发展两个环节，我们建议选取美国迪斯尼、韩国三星爱宝和国内华侨城集团等三个国内外标杆案例作为我们的参考要素，通过前几部分对案例的表述，我们可以看出每个知名的乐园每年都会按一个固定比例进行产品更新（此更新速度甚至高于游乐产品供应商的新品研发速度），均注重产品的主题包装设计，均有一套科学类似的研发流程和团队，第一部分的内容已经不是难以复制的，而仅仅是保持现竞争力的一个重要砝码。而三个标杆企业的常青根源，则是第四部分的品牌和客户资源，除开迪斯尼，单就国内华侨城而言，其品牌带动的持续发展效应也是显而易见的，而目前国内外的成功案例也更加证明品牌和文化经营是有效延长主题游乐式度假体系生命力的方法之一。

综上，我们建议将核心竞争力定义在第四部分的内容中寻找，即在品牌和文化经营上去寻找。

品牌最直接的体现是服务品质和产品品质，而从难以持续模仿的角度而言、前者更重。文化最直接的感受是主题化的体验。

结合公司实力，建议在未来项目的开发上，仍将建立在平民文化（如低消费或免费入园）基础上的服务品质和产品品质作为核心竞争力，倡导“大众休闲游乐文化”。一方面与现有欢乐谷等竞争对手形成一定程度错位，一方面在资金投入上相对较低。

3、经营模式

欢乐谷长期坚持自主经营、多元化经营的“一票制”的经营模式。即对大型高投入游乐和演艺项目采取自主投入、自主经营的方式，在以游乐产品为主力经营对象的同时，重视商业、文化经营等衍生产业经营。如在北京、深圳等地在传统欢乐谷周边或园内进行大型标志性文化表演经营，以吸引人气，互相造势。

欢乐谷采用的是国际较为流行的一票制票务政策。其优点是为游客游览提供

便利（不需过多浪费时间在票务环节），为乐园经营降低成本（如平衡项目间成本差异，减少票务系统人力成本等）；但也存在一些缺陷，如旺季人均产品游玩种类较少造成的票价相对过高，较高的门票定价使项目失去部分潜在消费群等。

国色天乡实行的是分包袱式，相对灵活的“分票制”的经营模式。参照环球嘉年华模式的优点，针对资金实力明显较弱的自身状况，国色天乡除商业外，还开放部分安全性高的游乐项目的对外招商，以求最大限度的增强自身吸引力，借力打力。但对于演出等文化类项目经历了魔马秀的失败之后，重视程度不高，开发程度低。

国色天乡采取门票免费，项目收费的分票制票务政策。其最大的优点在于取消了公园进入门槛，可吸引较大的客流量以带动商业经营。但劣势也同样明显，如取消入园门槛带来的园区运营维护成本大幅增加，人均消费低，人均滞留时间短等，由于分票制造成的新项目投资风险相对较高。

通过现目前的同类项目实际运营研究，我们建议对除游乐设备外的项目，包括演出实行分包袱式运营，并采取有较低进园门槛的分票制票务政策。其主要优点如下：

游乐设备历来是该类项目盈利核心，且在目前国内技术先进价格偏低的情况下，完全有理由自主投资经营。其他项目实行分包袱式运营可以有效引入竞争机制，虽加重了管理负担，但可以有效利用市场竞争机制进行宏观调控，再加上我们本身相关项目运营成功经验较缺乏，可有效降低我们自身的投资风险。

较低的进入门槛可适当降低免费入园政策造成的管理成本，及作为投资者的我们为公共环境的买单成本。分票制是我们竞争国内巨头的价格策略核心，可最大限度的吸引最广泛的人群，达到推动区域成熟，从而提供更多方面的投资收益的目的。

（二）微观对比

1、项目简述

成都华侨城占地3000亩，由1200亩主题公园“欢乐谷”、50万㎡的都市娱乐商业及1500亩人文社区构成，其中1500亩的地产项目由东区、西区两个板块构成，欢乐谷占地共47万㎡，其中一期项目占地37万㎡，二期预留地10万㎡。