4丰田沟通技巧(报联商)培训讲义

上司、同事 不能决定、难于判断时 带着自己的意见、见解，去跟上司一 相关人员进行确认，获取信息， 征求意见。 准备资料 要预约时间
往往不需要做正式资料 可不备资料 不必预约时间
沟通形式
面对面
接受指示后，立即确认应该报告的日期 在上司催促前必须进行报告 制作要点清晰的报告书
面对面、电话、Email、Fax等
丰 田 的 沟 通 技 巧
Teamwork 团队合作
追求更高更好
丰田的沟通的重要性
确保问题解决各流程顺利实施
D10个基本意识 P
沟通
实现PDCA有效的循环
P：报告、商谈 D：报告、联络、商谈 C：报告、商谈 A：报告、商谈
C
A
公司内部沟通的种类
上下级之间的沟通
部门内 重点
同事之间的沟通 沟通的种类
总结、评价 客户\公司\个人的 角度
方法： 1、针对目标测定实际值明确差 2、全过程的跟踪记录 3、量化的调查结果 4、其他方法研究 注意点： 1、不仅评价结果还要评价过程 2、无论成功和失败全都评价 方法： 1、汇入工作手册 2、修改标准（提高） 3、横向展开 建议： 4、全公司推广 最终报告: A3资料
报告的时机
上下级之间的沟通
1、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方 向的时候
2、业务按照原计划进展一半，跟上司汇报业务进展情 况的时候
3、担当的业务告一段落，汇报业务结果及跟上司提出 改善方案的时候
角色扮演（15分钟）
05年5月，小王开始企划以全体员工为对象的外 语培训。制作完《外语培训的推进方案（草案）》后， 必须要跟上司进行汇报。（作为追加信息，会把小王 制作的企划案发给大家）
如果你是小王，将如何进行汇报？ （※寻找一人扮演上司的角色）
角色扮演（15分钟）
在通读推进方案（草案）之后，做好汇报准备。 （10分钟） 汇报（可以根据需要，自己在添加一些信息） （3分钟/人*1人） 点评 （1分钟/人*2人）
联络
联络的定义
上下级之间的沟通
把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。 （往往不需要做正式资料）
丰田沟通的重要性
【丰田管理】的整体概要
◆为达到经营目标,制定并开展战
略方针,全员进行问题解决
管 理 能 力
执 行 能 力
企业 文化
业 务 管 理
方针管理HK
◆业务分担的整合及职责的展开
日常管理 预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培 养OJD
◆推进标准化和业务改善
基础 管理
◆管理基础 ◆建立明快、健全的职场
综合演习（15分钟）
• 请阅读解决顾客抱怨的案例。此案例分了7 个段落（步骤），每个步骤结束时小王应该 跟上司采取什么方式的沟通，请从【汇 报 ·联络 ·商谈】中任选一项，并思考其理 由。
沟通时机的解答说明
步骤
①
方式 汇报 联络 商谈
理由
②
③
④
⑤
⑥
⑦
报告\联络\商谈小结 上下级之间的沟通
报告（书面） 定义 对象 时机 特征 资料 预约时间
商谈的流程：
步骤1：出现在自己的权限范围内不能决定的状况 步骤2：明确要商谈的具体内容 步骤3：预约上司的时间（也有事先不预约的紧急商谈） 步骤4：收集、整理与商谈内容相关的背景资料 步骤5：形成自己的意见
步骤6：带着自己的意见跟上司商谈
步骤7：听取上司的意见后，决定下一步工作
商谈的要点
上下级之间的沟通
按约定 的时间 进行报 告
按指示 的进行 修改
…
再 次 报 告
D C A
取 得 成 就
按日 程推 进业 务
…
紧急情况发 生变化（恶 化）时的紧 急联络
接受 对应 的指 示
根据进 展情况 定期报 告
遇到犹豫 不决的事 情的商谈
预约上 司的时 间
接受意见 或指示继 续推进工 作
…
工作 告一 段落
预约上 司的时 间
丰田工作方式
集合每个人的智慧
丰田的问题解决
基本意识 具体步骤
其它技能
Kaizen 改善 Genchi Genbutsu 现地现物
客户至上 为了顾客以及相关人士 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 朝着更高的目标 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机
１.明确问题 ２.分解问题
上下级之间的沟通
D阶段的报告
步骤1：工作
步骤2：预约上司的时间 步骤3：汇总实施结果、改善方向制作报告书 步骤4：报告 步骤5：按照指示进行修改 步骤6：进入C、A阶段
C、A阶段的报告
步骤1：预约上司的时间
步骤2：按着报告的时间制作具体改善方案 步骤3：报告（也可能有商谈） 步骤4：按照指示进行修改
1、出现不好的结果或者产生问题的时候
2、在D阶段，报告业务阶段的时候
3、想改变被指示的业务内容的时候
4、被上司以外的人拜托工作的时候，要定期跟拜托方 和自己的上司传达对应的情况（尤其是被别的部门或公 司外部拜托的时候）
商谈
商谈的定义：
上下级之间的沟通
遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候，带着自己的意见、 见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。
Y
结果处理和 最终报告
A
以上
部门间 部门之间的沟通
劳资间
员工和经营层之间的沟通
上下级之间的沟通
工作背景、指示命令、指导
OJD
上司
沟通
部下
报告、联络、商谈、提案
贯穿工作流程的沟通
上下级之间的沟通
P
接 受 指 示
根据 5W2H 确认 内容
收集信息 （确认公 司大事和 上司日程
有计划 地预约 上司的 时间
制作 业务 日程
制作 业务 企划 案
联络的具体流程
步骤1：出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（bad news），预定
事项的变更 步骤2：根据重要度、紧急度、内容，事前跟上司确认联络方式（可便
条、邮件、手机短信、传真等）
步骤3：运用适当的方式跟上司联络（没有必要事前约上司的时间） 步骤4：联络后接受指示 步骤5：把接受的指示向相关人员展开（联络）
就企划、进展情况、结果和改善方案跟 上司进行的沟通。（往往需要做正
联络
把业务经过及发生的问题等及时反馈给 上司和相关人员。（往往需要做 正式资料） 上司、相关部门 紧急事态、事情恶化、事项变更
商谈
遇到自己权限范围内不能决定，或者 难于判断的时候的沟通
式资料
）
上司、相关部门、同事 企划时、实施中、有结果后、改善方案 后 ——PDCA各环节的方向性跟上司的沟通 充分准备资料——报告书 要预约时间
专业知识能力
丰田工作方法 (丰田问题解决:TBP)
沟 通制 技做报 巧 告 A3
一切工作的基础
Toyota Way 【价值观 行为规范】
企业文化是企业的根本
丰田的沟通的重要性
丰田工作方式
THE TOYOTA WAY
Challenge 挑战
Continuous Improvement 智慧与改善
丰田问题解决必须 的工具 报告、联络、商谈
其他的沟通——2、部门间的沟通
目的
1、相关部门信息共享（月报、会议、网络） 2、促进对相关部门的拜托事项顺利展开
step1 step2 step3 step4 step5
明确拜托事项的目的 确认被拜托部门的业务负荷情况 明确拜托事项的所需时间 拿着上司签字的拜托函，正式的郑重拜托 和被拜托的部门定期召开会议，共享进展状况
概要
跟上司的沟通能力
报告\联络\商谈
报告：跟上司确认工 作方向和改善方向的 基本手段 联络：跟上司及相关 人员传达工作进展状 况，并接受指示的手 段 商谈：在确定自己意 见的情况下，征求上 司意见和建议的手段
高
扩大三角形的面 积 = 自己能力的提高
低
高
跟同事的沟通能力
联络\商谈
高
跟部门的沟通能力
报告\联络
步骤9：根据业务日程推进工作（进入D） 步骤5：进行改善（制作手册） 步骤6：业务标准化的报告
报告的要点
上下级之间的沟通
Point1
接受指示后，立即确认应该报告的日期
Point2
在上司催促前必须进行报告
Point3
制作要点清晰的报告书
Point4
报告时，应把5W2H牢记心中
Point5
准确传达事件（结论—理由—引出结论的有条理的流程）
Point1
事前预约时间，采取面对面的直接商谈
Point2
整理并明确商谈的要点
Point3
带着自己的想法和对策去进行商谈
Point4
跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈
商谈的时机
上下级之间的沟通
1、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后立 即询问没懂的地方） 2、虽然持有自己的方案，但对哪个方案好，或者是否有更 好的方案，不能做出判断的时候 3、工作进展不顺利，但只凭自己的力量无法解决的时候
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联络的要点
上下级之间的沟通
Point1
不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络
Point2
根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络 方式的基础上，迅速的通过面谈、电话、传真、短信、 邮件、便条等联络
Point3
非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以 确切的传达
联络的时机
上下级之间的沟通
适用于工作实践的参考
2006/8/29 FTCE姜连志
一般工作的通用流程
——TBP实践探讨 启动(起因) 目的关联
工作起因： 1、领导指示（明确领导的目的） 2、方针课题需要 3、日常管理改善活动 4、他人（部门）的委托 依据： 1、工作经验（含他人的经验） 2、PDCA的工作方法 3、工作手册 4、公司、部门相关日程 步骤： 1、明确目的、明确理想状态 （TBP法） 2、深入实际，了解事实 3、明确问题、分解问题 4、调查研究，明确问题点 5、决定改善目标 6、要因分析与把握 说明会： 所有相关者 应明确： 由谁、在何时、何地、做什么、 做到什么程度、为什么而做 要求： 1、作成资料（明了、简洁） 2、预约时间 3、当面报告
P
３.确定目标 ４.把握根本 原因 ５.制定对策
×
D C A
＋
Respect for People 尊重人性
Respect 尊重
实事求是，坚定地贯彻
诚实・正直 （用正确的方法做正确的 事） 实现彻底的沟通 全员参加
６.贯彻实施 对策 ７.评价结果 和过程 ８.巩固成果
丰 田 的 资 料 制 作 技 能
策划大日程 （商谈的必要） 现状把握 （商谈的必要， 现地现物把握事实）
P
N
制定方案
（含详细日程） 沟通、取得共识
报告——
取得指导或指示
实施
中间报告
取得指导或指示
C
D
注意点： 1、按日程推进 2、及时地跟进、跟踪、修正 3、永不言败 4、预想可能发生的困难，思 考第二、第三备用对策 5、出现变化时，及时联络 6、超过一周的事项要中间报告
丰田的沟通技巧（报联商）
概要
• • • • • 沟通的定义 丰田的沟通的重要性 公司内部沟通的种类 上下级之间的沟通 总结
沟通的定义
• 来源：拉丁语中的共有(Communis) • 意思：在相互关系中,对某事进行共享(共有)
沟通： 为了一个设定的目标，把各自所持有的信息， 知识、思想、感情等进行共有、共享的过程。
其他的沟通——1、同事间的沟通
目的
1、制作共同的日程表，实现可视化 2、加深相互理解，加强团队合作
step1 step2 step3 step4
以室/科为单位，制作全室/科的3个月的日程表
以周为单位，定期召开室/科的例会 根据业务日程，汇报各自业务的进展状况 对于特别紧急的事项，获得全室/科的帮助
汇总实 施结果 和改善 方向
按约定 的时间 进行报 告
制作具体 的改善方 案
报告 商谈
按指示 的、进 行修改
标准化 （制作 业务手 册）等
报 告
报告（书面）
上下级之间的沟通
定义： 是指就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。 ——PDCA各环节的方向性跟上司的沟通 （往往需要做正式资料）
不好的消息，情况的恶化都要在第一时 间迅速的联络 根据对象、内容、紧急度、重要度，在 跟上司确认联络方式的基础上， 迅速的通过电话、传真、短信、 邮件、便条等联络
面对面
事前预约时间，采取面对面的直接商 谈 整理并明确商谈的要点 带着自己的想法和对策去进行商谈
要点
报告时，应把5W2H牢记心中 准确传达事件 （结论—理 由—引出结论的有条理的流程） 非面对面联络的时候，要跟上司确认联 络内容是否得以确切的传达 跟上司商谈后，一定要将对应结果进 行反馈
分类： 企划决裁__P 业务的中间报告__D 实施结果的报告__C 改善报告__A
报告的具体流程
P阶段的报告
步骤1：接受指示
步骤2：根据5W2H确认指示的内容 步骤3：确定决裁的日期 步骤4：预约上司的时间 步骤5：按着报告的时间制作企划案 步骤6：报告（也可能有商谈） 步骤7：按照指示进行修改 步骤8：修改后再次报告