护理人性化管理与团队建设

♣ “军队要打胜仗，必须非常关心大兵。 ♣ 很多的成功领导，都是将医院（科
室）的成就与对员工的关爱联系在 一起。 ♣ 医院要更出色，也要懂得关心普通 的员工，请相信，在他的身上蕴藏 着机会，微妙、甚至是商机。”
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（三）外部“标杆学习”------会有更多的突破
♣ 想办法、是有办法的前提 ♣ 学习后的创意，衡量你的学
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护理人性化管理与团队建设
案例点评
坚决服从，没有借口
“没有任何借口” —是西点军校200年来奉行的最重要的行为准则
护理人性化管理与团队建设
如果把工作当成一件差事，或者只将目 光停留在工作本身，那么即使从事你最喜欢 的工作，你依然无法持久保持对工作的激情。 但如果把工作当作一项事业来看待，情况就 会完全不同。
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如：预防错误发生的问询
• 由于你高水平地提问，会让这些不能 回答你问题的人在开展工作之前，在 问题出现之前去思考和寻找答案。
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多种方式调研
及格的领导只注重处理问题， 而聪明的领导“救火”后，更注 意认识与预防问题
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关爱与工作
——微软董事长 比尔.盖茨
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执行的“困境”
第一，医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。
第二，医院员工太聪明，导致执行力不足。 第三，执行中各自的分工未“强化”
（明确、科学、培训）
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护理执行力不强的原因
♣ 对执行偏差没有感觉，也不觉得重 要；护理缺陷？ ♣ 个性上，不追求完美； ♣ 在职责范围内，不会自己尽责处理 一切问题； ♣ 对要求标准，不能也不想坚持。
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鲍威尔执行力原则七：促进沟通
与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然 是如此专注聆听他人说话，这再次反映了 他尽可能随时随地学习的决心。认真听人 说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更 可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶 梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的耳 朵变小了,嘴巴变大了。他们越是只说不听, 越没有人听他们在说什么。一个领导如果 闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人 们愿意有听他们说话的环境。
小事幽默的说，
没把握的事小心的说，
做不到的事不乱说，
伤害人的事坚决不说，
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鲍威尔执行力原则一：坚持信念
鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他 坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、 信心、无私、牺牲、关怀, 而这些听 来俗套的做人准则，往往是很多管理 者的致命伤---因为很少人真正能够做 得到。
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鲍威尔执行力原则二：明确目标
在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、 分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？ 到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准 备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连 想都别想。
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鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。 因此，“没有借口”是确保执行力提高的文 化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强全体组 织成员的责任感做起。
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鲍威尔的成功秘诀
急事慢慢的说，
大事想清楚再说，
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护理人员的反思
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你在为谁工作？
◆ 不要把自己不当女人 ◆ 不要把自己太当女人 ◆ 不要把自己不当人 ◆ 不要把自己太当人
“享受人生，善待自己，善待家人，善待同事”
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认真执行每件事
领导眼中无小事，成大事业的人同时 也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视 任何一个细节，遗憾的是很少有人能真 正领会。
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鲍威尔执行力原则十一：榜样作用
鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企 业中,组织里其他人都会有样学样。他们 不是听领导 说什么,而是看他们做什么。 领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自 身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、 权力、头衔，而是来自于责任。 鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但 如果组织里的其他人没有看到你每天全力以赴，他 们也不会努力工作。
以一当十并不难 难的是以十当一
联想集团的“项链理论”就是对以十当一团队精神的很好诠 释。
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案例点评二
雁行千里排成行 团结协作齐飞翔
V行飞雁的启示
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案例点评三
蚂蚁靠什么搬动巨蟒？
步调一致才能得胜利
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案例点评四
没有完美的个人，只有完美的团队
护理人性化管理与团队 建设
2020/11/20
护理人性化管理与团队建设
团队定义
一群人走到一起
建立和维护一 个高效的团队
为一个共同 目标而奋斗
是一个困难而 有意义的旅程
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团队的种类
梦之队：1+1>2 常规之队：1+1=2
地狱之队： 1+1<0
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案例点评一
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检查和信任（友情）不矛盾
♣ 检查是制度体系，人性中都有弱点，每个 人都可能犯错误。制度能帮助员工预防或 纠正错误。
♣ 信任是不能量化的情感指数，有时会让人 大喜大悲。
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麦当劳有三种检查制度
1、常规性月度考察 2、公司总部检查 3、抽查
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鲍威尔执行力原则八：从简
简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解， 可以提高执行的透明度、专注力和行动力。 无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求， 都应该尽可能的保持简单。当领导化繁为简，动员 人们追求优异表现，将会更容易达成目标。当今许 多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原 。
（二）问 询
问询的功能： • 下指令、指挥、监督、查询、探询、
掌握情况、帮助、关心、身教、榜 样、请教、提示、文化 ……。
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多问询，少指挥
♣ 有目的地去问 ♣ 因人而异 ♣ 不同阶段 ♣ 不同方法的问
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不同阶段的“问”
♣ 事前——充分准备，掌握情况 ♣ 事中——推进过程，修正偏差 ♣ 事后——评估、提升、执行文化
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执行力的真实表现
——有执行力的五种心态 不抱怨
不嫌弃 不放弃
不回避 不气馁
护理人性wenku.baidu.com管理与团队建设
追求卓越
乐观积极
主动负责
团队成员应有的态度
以身作则
忠诚能干
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1、积极主动个 人意愿习惯
2、以终为始 个人领导习惯
3、要是一个人 管理的习惯
团队成员应 有的习惯
执行的24战略、8字方针、16字原则
执行的24战略： 决心第一，成败第二 （事前） 速度第一，完美第二（事中） 结果第一，理由第二 （事后）
执行的8字方针： 认真第一，聪明第二 执行的16字原则 ：结果提前，自我退后
锁定目标，专注重复
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鲍威尔的执行力原则
美国第一个黑人国务卿， 同时也是最年轻的参谋 长联席会议主席。
习成果
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（四）内部“榜样学习”
可以把团队带得更高
医院专项奖
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(五) 检查
古老而简单的管理手段，恰恰是执 行中不可或缺的重要管理方法。
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为什么要通过检查跟进执行？
第一、员工更多的是先去做领导要检查的 事，很少先去做领导期望的事
第二、“被迫秀”； 第三、提升的起点、奖惩的基础； 第四、去管理自己不十分懂的工作。
取乒乓球的故事
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强化团队精神
团队建设靠精神 团队效能在执行
缺乏团队精神的群体不过是乌合之众
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医院的“强大”
医院的“大”源于战略； 医院的“强”源于执行。
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何为执行力？
执行力就是按质按量地完成工作任务的 能力。
执行力的强弱取决于两个要素——
4、双赢思维人 际关系的习惯
7、不断创新持 续更新的习惯
5、统合终效创意 合作的习惯
6、知彼知己同 理心沟通习惯
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影片分享：护士当家
• 这是一位极有性格的干练护士，在这所纽约的医院里， 并非是医生大过天，在这里，负有责任感和爱心的护 士也能当家做主，成为医院不可或缺的一份子。
头随身转，平衡四肢
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中层桥梁是执行的关键
♣ 一家医院的强大，一定是能量传递的 结果 。
♣ 中层不断超越上层的期望，才会有基 层不 断超越中层期望的可能。
♣ 起关键作用的是中层。
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今天护理管理者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓你的护理事业，而且还必须学会 用人和培养人，要在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行 任务的人。
工作能力和工作态度。
能力是基础，态度是关键
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成功的关键——态度
♣ 影响我们的往往不是事物本身， ♣ 而是我们对事物的态度 ♣ 对事物的态度会影响我们的行为 ♣ 为什么我们不能成为专家？ ♣ 因为我们老强调客观原因。
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带着责任感去工作
杜鲁门总统的桌子上 摆着一个牌子：
案例：亚历山大医院：45°开窗
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(一)参 与
♣ 参与，并不是事必躬亲，而是亲临 现场。
♣ 推动执行； ♣ 了解情况、体验真实； ♣ 发现问题、预测危机； ♣ 检验结果、评估奖励。
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参与 ——
善于发现问题
• 今天的问题源自于你昨天的解决方案。
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“Book of here” （责任到此，不能再拖）
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医院执行中各自的角色
♣ 院领导：领导、管理与监督执行
♣ 中层干部:计划、跟进、辅导、激励、参与执行
困惑、不解、阻碍执行（×）
墙？
桥？
♣ 基层医护人员：彻底的执行、止于至善
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谁是提升执行的“头”？
院长：医院的“头” 科主任、护士长、各级中层：是科室的“头”
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鲍威尔执行力原则四：任务为先
鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射, 不是因为他的能力过人。而是因为他常常告戒 自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要; 别 太重视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许 多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。
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鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言， 个人受伤的感觉显然居次要位置 好领导不是在比谁最受 欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越 平庸，被尊敬远比受欢迎重要。因为怕得罪人的领导,在 做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受 欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人. 他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的， 因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组 织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。
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鲍威尔执行力原则三：关注细节
许多领导和管理专家认为：领导眼光要远， 关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导 一定要注意细节，充分掌握各种信息。 他在 担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发 动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡 数字和代价而作罢。他认为： 如果能掌握细 节,就会做出截然不同的決定。
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鲍威尔执行力原则九：一致
从简所衍生的另外一项原则就是:一致 一致性，会使领导变得更值得信赖，更
有效率。
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鲍威尔执行力原则十：人比计划重要
单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是 无法真正完成工作的。真正完成事情的是 人。 没有一个作战计划是在和敌人交锋 之后仍然有效的。 一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这样 高效执行管,都把百分之五十到七十五的 时间用在和人有关系的事情上,包括聘用、 面试、奖励制度、改进工作环境、参与培 训和发展等等。
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鲍威尔执行力原则六：诚实对话
鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了 解,与他会面时，他是真心想听他们心 里话。 如果有一天，你的下属不再告 诉你他们的问题，从那天起,你就不再 是他们的领导了。他们要么是不再相 信你能帮助他们，要么就是觉得你根 本不在乎。而无论是哪一种原因，都 是领导上的失败。