工作分析论文

工作分析论文

一、企业概况与环境分析

1、企业概况

万科企业股份有限公司简称为万科,成立于1984年5月,于1988年介入房地产领域,1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。自创建以来,万科一贯主张“健康丰盛人生”,重视工作与生活的平衡,为员工提供可持续发展的空间和机会,鼓励员工和公司共同成长,倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2009年,在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中,万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。2010年全国房地产业市场占有率继续稳居第一,达5.6%。 2007年—2009年房地产业务主要集中在珠三角,长三角和环渤海等城市密集地区。近年来,万科开始在全国布局,2010年中点进入二三线城市。

2、环境分析,SWTO,

机会,城市进程加快,房地产未来发展空间大,消费者品牌意识提高,二三线城市亟待开发,机会“无限”,

威胁,恒、保、绿等发展迅速,有赶超之势,国家加大保障性建设,对商品房造成冲击,国家宏观调控转向抑制房价上涨,限购令、房产税、银行惜贷等紧缩房地产资金链。

优势,品牌知名度对消费者有吸引力,多年来专注于住宅建设,经验丰富,多年领跑房地产企业,拥有优秀的企业文化,技术研发能力强,住宅产业化建设技术领先。

劣势,利润率不高,与政府关系一般,房地产业务在全国各地信誉、品牌价值不相一致。

二、岗位管理与岗位设置

一、现状与问题分析

1、管理层级多。组织管理层级多,一方面为人才提供良好的发展通道,同时造成运作链过长,影响到运作效率

2、管理成本高。由于专业过度细分,造成专业化人员增加,管理成本增加,内部协同难度加大

3、产品线管理能力弱。集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主,相比较其它方面管控力度比较弱,也造成了专业方面的一些问题,如工程质量客户满意度较低。

二、石家庄项目部岗位设置

三、工作分析

1、管理型岗位,人力资源主管,

任务分析,a、寻求人力资源专家,制定任务分析方案,明晰其责任b、进行工作系统职能与工作系统运行分析,确定人力资源主管的各项任务c、形成人力资源主管的任务分析的结果描述,1,制订人力资源计划2,人力资源成本会计工作3,岗位分析和工作设计4,人力资源的招聘与选拔5,雇佣管理与劳资关系6,入厂教育、培训和发展7,工作绩效考核8,帮助员工的职业生涯发展9,员工工资报酬与福利保障设10,保管员工档案,

人员分析,a、职位定位,中层管理型岗位b、工作者定位,需大学本科以上学历人力资源管理、企业管理、行政管理等相关专业,三年以上工作经验,掌握人力资源管理的知识和技能,熟悉地产业务流程,熟悉国家、当地的相关政策、法规

2、技术型岗位,总设计师,

任务分析,制定任务分析方案,对总设计师这一岗位进行系统职能与运行分析,

确定其各项任务,并形成相关的任务分析的结果描述

人员分析,a、职能定位,高层技术型岗位,负责项目可行性研究,完成项目投资

测算、产品策划定位报告, 负责向政府申报项目建设计划,办理征用土地的相关手续,负责办理方案的报批并办理领取执照的手续,参与技术交底,会同设计单位做出设计进度计划,并办理好设计洽谈, 负责协调政府关系及手续的办理、规划设计、拆迁工作、市政实施及客户入住等工作, 负责本部门与公司其他部门之间的工作协调,严格管理本部门员工,建立良好的工作秩序。 b、工作者定位, 建筑、工程、房地产管理类相关专业大学专科及以上学历, 3年以上房地产公司开发策划工作经验,有房地产项目全程开发策划经历者优先,具有丰富的房地产公司的项目规划、开发、策划、管理经验,具备负责大型房地产项目实际操作经验,熟悉项目规划、建筑全过程,熟悉房地产的实际流程规范,有很强的组织协调、计划分析和多项工程的管控能力,

四、分析方法

1、项目创建阶段

方法,观察法和问卷法

理由,项目创建阶段,对具体业务不是很了解,可以结合观察法和问卷法对进行

工作分析,能得到更为准确和及时的一手资料

具体操作,观察法,工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察,把有关工作各部分的内容、方法、程序、设备等信息记录下来,把取得的职务信息整理为适合使用的结果,问卷法,让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查,由工作分析人员编制的问题或陈述问卷的内容,这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质,要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频

次,经常性,按给定的方法作答,同时设计调查问卷要求,1.提问要准确2.问卷表格要精炼3.语言通俗易懂,问题不可模棱两可4.问卷前面要有指导语

2、项目发展阶段

方法,关键事件法

理由,当项目立稳脚跟,想寻求进一步的发展时,需要对工作进行进一步了解与合理的调整,此时使用关键时间法,能更进一步的了解工作内容,进行工作分析具体操作,确定员工与职务有关的行为,选择最重要最关键的部分来评定其结果。首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。对每一事件的描述内容,包括,a、导致事件发生的原因和背景b、员工的特别有效或多于的行为c、关键行为的后果d、员工自己能否支配或控制上述行为

3、项目成熟阶段

方法,工作日志法

理由,此时项目部分公司已进入管理精益化过程,而且为寻求长远的发展,必将走向创新之路,在此阶段公司的各项岗位设置也是相当完善,但是也一定也会存在不足之处。同时,各岗位也相当稳定,因此想此时使用工作日志法,通过长期的数据统计与分析观察,便可知道不尽合理之处,进一步完善工作分析的内容。

具体操作,让员工用工作日记地方式记录每天的工作活动,作为工作杂质资料。要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细,那么经常会提一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。五、工作描述与职位说明书

以人力资源主管和总设计师为例,通过工作分析形成其职位说明书如下, 1、人力资源主管