第九章顾客定义的服务标准
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一次性修正指专门用以响应顾客要求的 技术、政策或程序上的改变。
为了某些不尽如人意的问题没有必要进 行绩效标准的开发，因为技术上、政策 上或程序上的一次性修正就可以解决这 些问题。
CASE
比如一家医院，曾经有一段时间，所有 的事务，从建筑设计到人员服务程序和 行动，都以住院病人为中心，而实际上 医院90%的病人是门诊病人。一次性修 正的最重要一点是把服务重点从住院病 人转到门诊病人。
CASE
如必胜客集中上门送货操作的计算机支 持技术，开发出一套可提高公司和顾客 双方效率的系统，取代原有的分别进行 订单接收、结帐和向同一地区送货的传 统。
四、建立服务标准的必经之路： 服务接触过程
建立顾客定义的服务标准是为了明确满 足顾客期望的运营程序和人员表现。组 织中不同部分的表现要求几乎完全不同， 这些要求要与其在服务中的程序和碰到 的问题相联系。
一次性修正经常通过硬技术得以实施。
硬技术能够简化并改进顾客服务，尤其 当它把公司人员从日常杂务、重复性高 的任务或交易中解放出来时，作用更为 显著。
有些硬技术，尤其是计算机数据库，能 够存储个人需要和感兴趣的信息，进而 使公司能够把服务传递中的基本要素标 准化。
一些用于建立标准的硬技术包括信息数 据库、自动交易程序以及计划和实施系 统。
（3）上述两种方法的结合。
但应认识到，标准化不意味着实施服务的方法 固定不变、机械僵化，这一点非常重要。
顾客定义的服务标准化要确保服务中至关重要 的要素按顾客的期望表现出来，并非要求服务 中的每种行为都冠以某种模式。
使用顾客定义的服务标准化，实际上仍能够给 员工授权，并且使员工在授权之下和谐地工作。
尊重人 顾客定义的服务：金质服务：制 服干净，一尘不染；穿着得体，系紧鞋 带；佩戴姓名卡；尊重培训标准；遇紧 急情况向主管汇报；使用礼貌的电话用 语；问打电话的人“您是否稍等一会 儿”；不准拦截电话；尽可能不转接电 话。
三、一次性修正
当进行顾客研究，探寻服务的哪些 方面需要改变的时候，应用一次性修正 有时能够达到很好效果。
第七章 顾客定义的服务标准
[教学目的] 通过教学学生应能够明确 建立适当服务标准的必备因素；明确顾 客定义的服务标准；掌握开发顾客定义 的服务标准的过程。
第一节 建立适当服务标准的 必备因素
把顾客的期望转化成确切的服务质量标 准依赖于所要实施的任务或行为能够标 准化的程度，或能够成为日常规范的程 度。
软标准为员工满足顾客需求的过程提供指导、 准则和反馈，并且通过评估顾客的理解与信任 程度得以度量。
CASE 通用电器公司，顾客目标取向：
接线员的人际交往技能，通话声音、解 决问题、总结事件、结束通话。顾客定 义的服务：做通话中的主动者，做出承 诺，文明礼貌，信息灵通，理解顾客的 问题与要求。
CASE 利兹-卡尔顿顾客目标取向：
三、由顾客而非公司定义的服务标准
实际上，很多公司拥有的服务标准和评 估尺度都是公司定义的，建立的目的是 达到公司内部的生产率、效率、成本或 技术质量目标。而若要缩小公司对顾客 的服务感知和顾客对服务的标准的差距， 公司设立的标准就必须以顾客的需求和 期望为基础，而不能仅仅建立在公司内 部目标上。
五、把顾客需求变成行为和行动标准
建立概念空泛的标准如“提高全公司人 员技能”，是没有效果的，因为这样的 标准难于传达、衡量和落实。
有效的服务标准以具体的方式进行定义， 使员工理解他们应当做些什么。这些标 准最好根据人员行为和行动的具体反应 建立并衡量。
第二节 顾客定义的服务标准
一、顾客定义的“硬性”标准
顾客定义的标准可以分成两个主要类型。 那些能够通过计数、计时或观测得到的 标准都属于硬性的标准和评估尺度。
二、顾客定义的“软性”标准
并非顾客所有的目标取向都能够计数、计时或 通过核算得以观察到。与硬尺度相比较，软尺 度必须使用感性的标准并以文件的形式表示出 来。这个我们称之为软标准，其原因是它们建 立在意见的基础之上，无法观测到，必须通过 顾客、员工或其他人的交谈才能搜集到确切信 息。
一、服务行为的标准化
一些经理认为服务不可能被标准化，定制 化才是提供高品质服务的重中之重。
把任务标准化，就不能针对个人提供恰当的服 务，不能最大限度地为顾客提供利益。
经理们还感到标准化的任务与向员工授权行事 难免产生矛盾，如果任务被标准化，员工会感 到被公司控制和束缚。
此外经理们还认为服务太抽象，无法评估，这 一观点将导致建立含糊不清和松散无束的标准， 少有或没有评估尺度或者反馈。
实际上，很多服务任务是常规性工作，对于这 些工作，详细的规章和标准较容易设立并且能 够有效实施。而且雇员们常乐于掌握关于高效 率工作的规章标准，这样可以使其抽出时间和 精力去做更有个个特色的、独立的事情。
一项对服务业的长期观察显示，服务标准化的 形式有三种：
（1）人员服务的技术替代；
（2）工作方法的改进；
二、正式的服务目标与目的
成功实现持久如一的高质量服务的公司，其显 著特点是它们为指导员工如何实施服务建立了 正式的标准。
这些公司对自己在对顾客至关重要的服务中的 表现有着准确的认识：每次处理业务要花多少 时间，服务失误出现的频率是多少，它们解决 顾客投诉的时间有多长。
这些公司还通过定义使其能达到或超过顾客服 务期望的标准，努力提高服务质量。
了解顾客需求、目标取向及其期望的程度，既 能产生显著效果又能提高服务效率。
另一方面，许多公司只是为它们自己的需要而 建立标准和政策，而公司的要求与顾客的愿望 背道而驰，严重破坏了与顾客的关系。
实际上所有组织都有其经常评估的项目，评估 表中大多数项目都会为公司定义的管理标准的 内容。这些标准往往反映公司的历史行为，而 不反映激烈竞争的现实市场或当前的现实需求。
首先，要为个人行为或行动设立具体化目 标。比如，及时回复顾客电话。
另一种类型的设定的正式目标涉及部门或 公司总目标，大多数情况下用总体行为或 行动实现的百分比表示。比如，某个部门 可以将其总目标设定为4小时内回复顾客 电话，实现比例不低于97பைடு நூலகம்，每月或每年 搜集数据一次，评价达到目标的程度如何。
为了某些不尽如人意的问题没有必要进 行绩效标准的开发，因为技术上、政策 上或程序上的一次性修正就可以解决这 些问题。
CASE
比如一家医院，曾经有一段时间，所有 的事务，从建筑设计到人员服务程序和 行动，都以住院病人为中心，而实际上 医院90%的病人是门诊病人。一次性修 正的最重要一点是把服务重点从住院病 人转到门诊病人。
CASE
如必胜客集中上门送货操作的计算机支 持技术，开发出一套可提高公司和顾客 双方效率的系统，取代原有的分别进行 订单接收、结帐和向同一地区送货的传 统。
四、建立服务标准的必经之路： 服务接触过程
建立顾客定义的服务标准是为了明确满 足顾客期望的运营程序和人员表现。组 织中不同部分的表现要求几乎完全不同， 这些要求要与其在服务中的程序和碰到 的问题相联系。
一次性修正经常通过硬技术得以实施。
硬技术能够简化并改进顾客服务，尤其 当它把公司人员从日常杂务、重复性高 的任务或交易中解放出来时，作用更为 显著。
有些硬技术，尤其是计算机数据库，能 够存储个人需要和感兴趣的信息，进而 使公司能够把服务传递中的基本要素标 准化。
一些用于建立标准的硬技术包括信息数 据库、自动交易程序以及计划和实施系 统。
（3）上述两种方法的结合。
但应认识到，标准化不意味着实施服务的方法 固定不变、机械僵化，这一点非常重要。
顾客定义的服务标准化要确保服务中至关重要 的要素按顾客的期望表现出来，并非要求服务 中的每种行为都冠以某种模式。
使用顾客定义的服务标准化，实际上仍能够给 员工授权，并且使员工在授权之下和谐地工作。
尊重人 顾客定义的服务：金质服务：制 服干净，一尘不染；穿着得体，系紧鞋 带；佩戴姓名卡；尊重培训标准；遇紧 急情况向主管汇报；使用礼貌的电话用 语；问打电话的人“您是否稍等一会 儿”；不准拦截电话；尽可能不转接电 话。
三、一次性修正
当进行顾客研究，探寻服务的哪些 方面需要改变的时候，应用一次性修正 有时能够达到很好效果。
第七章 顾客定义的服务标准
[教学目的] 通过教学学生应能够明确 建立适当服务标准的必备因素；明确顾 客定义的服务标准；掌握开发顾客定义 的服务标准的过程。
第一节 建立适当服务标准的 必备因素
把顾客的期望转化成确切的服务质量标 准依赖于所要实施的任务或行为能够标 准化的程度，或能够成为日常规范的程 度。
软标准为员工满足顾客需求的过程提供指导、 准则和反馈，并且通过评估顾客的理解与信任 程度得以度量。
CASE 通用电器公司，顾客目标取向：
接线员的人际交往技能，通话声音、解 决问题、总结事件、结束通话。顾客定 义的服务：做通话中的主动者，做出承 诺，文明礼貌，信息灵通，理解顾客的 问题与要求。
CASE 利兹-卡尔顿顾客目标取向：
三、由顾客而非公司定义的服务标准
实际上，很多公司拥有的服务标准和评 估尺度都是公司定义的，建立的目的是 达到公司内部的生产率、效率、成本或 技术质量目标。而若要缩小公司对顾客 的服务感知和顾客对服务的标准的差距， 公司设立的标准就必须以顾客的需求和 期望为基础，而不能仅仅建立在公司内 部目标上。
五、把顾客需求变成行为和行动标准
建立概念空泛的标准如“提高全公司人 员技能”，是没有效果的，因为这样的 标准难于传达、衡量和落实。
有效的服务标准以具体的方式进行定义， 使员工理解他们应当做些什么。这些标 准最好根据人员行为和行动的具体反应 建立并衡量。
第二节 顾客定义的服务标准
一、顾客定义的“硬性”标准
顾客定义的标准可以分成两个主要类型。 那些能够通过计数、计时或观测得到的 标准都属于硬性的标准和评估尺度。
二、顾客定义的“软性”标准
并非顾客所有的目标取向都能够计数、计时或 通过核算得以观察到。与硬尺度相比较，软尺 度必须使用感性的标准并以文件的形式表示出 来。这个我们称之为软标准，其原因是它们建 立在意见的基础之上，无法观测到，必须通过 顾客、员工或其他人的交谈才能搜集到确切信 息。
一、服务行为的标准化
一些经理认为服务不可能被标准化，定制 化才是提供高品质服务的重中之重。
把任务标准化，就不能针对个人提供恰当的服 务，不能最大限度地为顾客提供利益。
经理们还感到标准化的任务与向员工授权行事 难免产生矛盾，如果任务被标准化，员工会感 到被公司控制和束缚。
此外经理们还认为服务太抽象，无法评估，这 一观点将导致建立含糊不清和松散无束的标准， 少有或没有评估尺度或者反馈。
实际上，很多服务任务是常规性工作，对于这 些工作，详细的规章和标准较容易设立并且能 够有效实施。而且雇员们常乐于掌握关于高效 率工作的规章标准，这样可以使其抽出时间和 精力去做更有个个特色的、独立的事情。
一项对服务业的长期观察显示，服务标准化的 形式有三种：
（1）人员服务的技术替代；
（2）工作方法的改进；
二、正式的服务目标与目的
成功实现持久如一的高质量服务的公司，其显 著特点是它们为指导员工如何实施服务建立了 正式的标准。
这些公司对自己在对顾客至关重要的服务中的 表现有着准确的认识：每次处理业务要花多少 时间，服务失误出现的频率是多少，它们解决 顾客投诉的时间有多长。
这些公司还通过定义使其能达到或超过顾客服 务期望的标准，努力提高服务质量。
了解顾客需求、目标取向及其期望的程度，既 能产生显著效果又能提高服务效率。
另一方面，许多公司只是为它们自己的需要而 建立标准和政策，而公司的要求与顾客的愿望 背道而驰，严重破坏了与顾客的关系。
实际上所有组织都有其经常评估的项目，评估 表中大多数项目都会为公司定义的管理标准的 内容。这些标准往往反映公司的历史行为，而 不反映激烈竞争的现实市场或当前的现实需求。
首先，要为个人行为或行动设立具体化目 标。比如，及时回复顾客电话。
另一种类型的设定的正式目标涉及部门或 公司总目标，大多数情况下用总体行为或 行动实现的百分比表示。比如，某个部门 可以将其总目标设定为4小时内回复顾客 电话，实现比例不低于97பைடு நூலகம்，每月或每年 搜集数据一次，评价达到目标的程度如何。