企业业绩评价模式在我国的应用与改进3200字

企业业绩评价模式在我国的应用与改进3200字

主流的业绩评价模式分为传统的财务模式，以经济增加值为核心的价值模式和以平衡计分卡为核心的平衡模式。这三种模式在我国企业中的应用情况如何呢？本文立足于业绩评价相关理论，结合我国企业应用实践，对三种业绩评价模式在我国的应用情况作了回顾与展望。

毕业

业绩评价；财务模式；价值模式；平衡模式

完善的业绩评价体系有助于正确评估企业经营活动绩效，帮助企业发现问题，明确问题的责任归属，最终达到改善企业业绩，增强企业综合竞争力的目的。不同的企业经营模式以及财务状况都不相同，因而适用的业绩评价模式也大不相同。一般来讲，根据评价指标不同，对于业绩评价模式最典型的划分方式有主流的业绩评价模式分和传统的财务模式，以经济增加值为核心的价值模式和以平衡计分卡为核心的平衡模式。

一、传统财务模式的局限性以及改进方向

用财务模式进行绩效评价时存在诸多局限性。首先，在该模式下，利用来自财务报表中的直接数据或者根据该数据计算得到的财务指标，例如每股收益、净资产收益率、投资回报率等，由于没有考虑对企业的股权资本成本进行补偿，导致管理层不重视股东投资回报和公司价值创造。其次，由于企业经济业务的日趋复杂，企业经营业绩的评价仅仅依靠财务指标是不能够准确评价的。传统财务指标具有强烈的短期性，不能反映企业战略实施情况，更不能对企业未来发展方向起到指引作用。有鉴于此，有必要对传统的财务评价模式进行如下两方面的改进。

其一，为了更好地补偿股东权益资本成本，需要将业绩评价与公司价值创造相联系，找出哪些因素有助于增加公司价值，哪些因素在破坏公司价值。这种评价模式称为价值模式。其二，为了克服财务指标的短期性，加强业绩评价对企业战略的指引作用，达到财务经营成果与企业战略发展的平衡，需要引入非财务指标体系。这种评价模式称为平衡模式。

二、价值模式在我国的应用与进展

业绩评价的价值模式首推经济增加值（EVA）。EVA是1982年由约耳?斯特恩和G?贝内特?斯图尔特三世所领导的公司咨询团队商业化开发而来。EVA作为一种“舶来品”，自2001年3月由斯腾斯特公司引入中国开始，已有十年多的历史了。随着一系列宣传与推广工作的展开，EVA逐步走入我国企业家、管理者、学者以及投资者的视野。此后，我国许多大型企业集团，比如上海宝钢，华润，中国电信等，开始在管理实践中应用经济增加值的理念。随着经济的迅猛发展，竞争环境瞬息万变，企业结构变得日趋复杂，而传统的业绩评价体系已经无法满足多元的评价主体，多维的评价内容以及多重评价目标的要求。由于EVA充分考虑了股权资本成本，强调整体利益，突出价值创造，把管理层自身利益与股东利益相结合，有效消除管理层短期行为，可以有效组织公司开展各项业务，在企业初步尝试运用EVA指标对管理业绩进行考核，对相关人员进行奖惩，并取得了积极效果的基础上，国资委开始介入并促进企业引入和推动EVA在中国企业应用。从2004年起，我国国有资产监督管理委员会已逐步把EVA等绩效管理方法引入中央企业业绩考核体系，每年对中央企业都自行测算EVA指标，虽然分析和测算的侧重点及考核结果各年不尽相同，但均会对指标予以通报。2007年1月，国资委施行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其基本思路是把一个公司的市值与它所占用的资本总额的差额称为经济增加值。自2010年开始，国资委开始对中央

企业正式实施经济增加值考核。结合经济增加值的特点以及我国企业的特殊情况，国资委对经济增加值进行了一系列本土化改革，比如根据当时中央企业突出存在的不重视技术创新与研发而热衷于进行偏离主业的投资等问题，将会计调整事项限定为研究与开发费用、非经常性收益和在建工程等几个项目。

三、平衡模式在我国的应用与进展

业绩评价的平衡模式以平衡计分卡为代表。在1992 年由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿两人在《哈弗商业评论》上联合发表的一篇题为《BSC：驱动业绩的评价指标》一文中首次提到了平衡计分卡的概念。它首次将财务指标和非财务指标结合起来，并且从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个角度来对企业管理层进行业绩评价。随着《在实践中运用平衡计分卡》（卡普兰，1993）和《运用平衡计分卡作为战略管理系统》（诺顿，1996）两篇文章的问世，平衡计分卡又在理论界和实务界被推广应用到了战略管理领域。在随后的2000年，他们二人的《自上而下打造战略地图》一文再一次奠定了平衡计分卡作为一种有效的战略管理工具的地位。

我国自改革开放以来，随着经济迅猛发展，企业制度也随之逐步完善。将组织战略与组织目标结合起来，成为企业经营的第一步。在这样的大背景下，平衡计分卡作为一种战略管理工具，于本世纪初逐步传入我国。由于不同的管理者对其理解有所不同，因此不同的企业在实践中运用平衡计分卡时会有相当大的差别，而且反映出一些问题。由于我国企业长期形成的以财务指标为中心的经营惯性，企业普遍停留在以盈利为目标的阶段，突然引入非财务指标，企业运用起来既不习惯也不重视。导致企业对客户、市场和企业职工的忽视，整个绩效评价关注的重点有失合理。另外，企业对于平衡计分卡应用的执行力远远不够，这一点体现在很多方面，比如员工对政策的理解，公司章程对相关环节的规定，等等。由于上述原因，对于平衡计分卡的最初阶段的运用没有能够从根本上解决企业的问题，没有起到应有的作用。

结合党的十五大提出的国有企业改革目标，企业的管理模式需要也必须进行一场大变革。另一方面，随着一些先进的管理理念，比如作业管理，企业资源计划，关键指标评价，全面质量管理以及客户关系管理等的出现并逐步深入我国企业，使得我国企业的管理理念有了极大的提升，管理水平有了质的飞跃。我国企业开始重视并积极主动地接触、引进并运用先进的管理模式。我国一些大型企业如一汽集团、徐工集团、中铁十三局集团、中材科技股份等都是在战略管理中运用平衡计分卡较为成功的例子。

四、构建基于价值模式与平衡模式的业绩评价体系

结合股东价值创造的发展目标，综合企业业绩评价的财务模式、价值模式以及平衡模式，我们能够构建以经济增加值为核心，从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个角度全面评价的综合业绩评价指标体系。具体来讲，在经济增加值业绩考核体系的基础上，构建以下四个方面的业绩评价核心指标体系。第一，构建财务角度的核心指标体系。我们可以借鉴国务院国资委发布的《中央企业综合绩效评价实施细则》，将管理层级自上而下划分为高级管理者、中层管理者和基层管理者3个层次。其中高、中层管理者的财务指标以EVA为核心，划分为盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标。基层管理者可以按照会计要素细分为收入、成本、费用、利润、资产、负债和资金七个角度。第二，构建客户维度的核心指标体系。这一层面的指标一般包括市场占有率、客户忠诚度保持率、新客户获得率、客户满意度等。第三，构建内部业务流程维度的核心指标体系。根据企业价值链的划分，内部业务流程可以从创新流程、经营流程、售后服务流程3个方面进行评价。第四，构建学习与成长维度的核心指标体系。主要包括员工满意度、员工保持率、员工生产率等。

参考文献：

[1] 池国华.《内部管理业绩评价系统设计的整合机制》，《会计研究》2005年第7期.

[2] 王化成，刘俊勇.《企业业绩评价模式研究――兼论中国企业业绩评价模式选择》，《管