戴明的管理方法(14要点篇)

“零缺點”,“第一次尌做對”皆是偉大
的口號,但重點是怎麼做呢? 它們無助於把工作做好,重點是管理者應 提供達成目標的方法 只有標語而無法在一穩定的系統工作,任 何人或團體皆無績效可言
11.消除數字配額
配額只考慮數字,而不考慮品質或方法 強調數字配額易造成以多報少之盲點
理想的工作標準是應先訂出產品品質合
戴明的管理方法
14項要點篇
歡迎TUV的到來
應為公司未來發展的角色賦與全新的定義
推行ISO知識,不斷創新,研究,持續改善,維
護,使公司在業界屹立不搖
建立恆久目標,以利持續改 善產品品質 迎見TUV,增取 通過TUV認証
2.採納新的哲學
應拋棄盲目競爭與發展的管理架構 應建立新的哲學-拒斥錯誤與消極
助客觀方法找出需個別協助的部屬 大多數沒把工作做好的人,主要原因是擺 錯位置,此點管理階層難辭其疚
8.排除恐懼
許多員工即使無法了解職責所在,仍不敢發
問,於是仍以錯誤的方式執行 大部份的管理者分不清楚恐懼與壓力二者 的分別 使用恐懼會讓人停止思考,剝奪人在工作上 的快樂,消滅人一切的自發動機 許多管理者相信其屬下無思考能力,而依賴 恐懼為工具,其實是種豆得豆
必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操
作．有瑕疵的產品和鬆散的服務
3.停止倚賴大量的檢驗
品質不是來自檢驗,而是來自於不斷的改
善流程 品質看得見,過程是關鍵 檢驗其實是等於準備有次品;檢驗出來已 經是太遲，且成本高而效果低
4.不再僅以價格為採購之 考量標準
應設法尋找品質最好而非價格最低的供
新方法 為了公司明天的發展,必須提出鼓勵與資 源,以求人員自發性學習 沒有人能在事先知道明天什麼知識是有 相關性的,因此鼓勵員工多方位的學習是 有必要性的
14.採取行動,完成轉型
企業的轉型是每個人的職責 最高階層須依據前13項要點擬訂行動計劃
有時對轉型最大的阻力來自於中層管理者
最佳的轉型起步方式尌是讓關鍵經理人學
習戴明理論
結論
戴明的管理論點皆含有品質改善的考量因子 戴明的管理理論顛覆傳統管理理論,甚至有所
衝突 二者不可能都對,而我們被迫去了解戴明的理 論,是因為………. 它有效
6.實施訓練
員工的工作方法往往學自於另一名未受
過正確訓練的員工 由於沒人給他們正確的指引,導致他們無 法勝任工作 訓練必須是有計劃的，且必須是建立於 可接受的工作標準上 必須使用統計方法來衡量訓練工作是否 奏效
7.實施領導
管理者的職責,最重要的是實施領導 所謂領導,即協助部屬把工作做好,及借
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9.撤除部門藩籬
不同部門間往往存在著競爭關係,甚至有些
目標相互茅盾 許多人往往被迫執行自己未參與的政策,由 於他們未必同意,自然不會全心投入 企業是一個有高度內部相互依賴性的整體, 促成部門合作是管理階層的責任 各部門間必須合作求取公司及公司客戶的 最大利潤
10.避免對員工喊口號,說教, 或設定工作目標
應商 不參考品質的價格是沒有意義的 採購部門必須採用統計工具來判斷供應 商及其產品的品質 無論任何品項,皆應儘可能與單一供應商 建立長期合作關係
5.持續不斷的改善生產與 服務系統
管理者必須不斷找尋新方法,以減少浪費
並改善品質 品質的產生在設計階段尌必須植入腦海 改善必須由管理階層帶頭,唯有高階管理 人員才能動員改善品質與生產力
格與不合格的區別
12.排除阻礙員工求取工作 榮譽的因素
影響工作表現的因素,包含主管指導方向錯
誤,設備有問題,材料有瑕疵等 尊重,聆聽並改善員工所提出的問題 排除阻礙以提高員工工作上的快樂與自信, 並藉以產生自發性動機
13.實施活潑的教育與 再訓練計劃
無論管理階層或員工,都必須不斷的學習