丰田汽车——项目的组织分解结构
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越狱过程中，由于敌对势力的破坏， 内部成员的告密，事情衍变的不可控 因素，各种意想不到的危机接连出现， 很多次都让迈克尔和越狱团队深陷绝 境。迈克尔与其团队，凭借其后备方 案和他坚定的信念、临机的应变，每 次都化险为夷。
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每一次变化来临时，包括几次临近绝 望时，他最终都能沉静下来，对变化 作出冷静的分析，然后把计划重新梳 理一遍，然后在坚持带哥哥越狱这一 终极目标的前提下，对计划作出相应 的调整。
Page 20
分析：从迈克尔的详细计划可见，所 有的目标都必须要有详细的计划，并 且一定要把目标分割成小的片段，以 便检查和管理。
Page 21
项目的动态管理：计划赶不上变化
尽管已经有这么完善的计划，迈克尔 仍然面临种种没有计划到的突发事件 的考验：人员增加、原定线路被堵、 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 在对目标坚定不移的前提下，不断对 计划进行相应的调整。
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第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。这期 间丰田公司发现职能型组织结构沟通 协调性差，新车上市时间滞后，缺乏 有力的竞争力。
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第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 未成立组织来保 障，项目经理协 调同一产品在各 部门的开发。这 种模式对于产品 开发进程改变力 度不大。
Page 14
D、你是天生的领导者，有指挥群众的 天份和魅力。你并不会刻意表现出自 己的野心和企图心，但是大家自然就 会找你解决问题，喜欢和你在一起， 可能就是你有一股王者的风范吧！
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《越狱》启示录： 如何做一个成功的项目经理
Page 16
目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来 时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑） 项目经理：迈克尔 团队成员：哥哥林肯、室友、黑帮老 大、老头、神经病、变态狂、士兵、 小偷、洗衣工 狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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三、矩阵型组织
是一种混合形式，是在常规的职能层级结 构之上“加载”了一种水平的项目管理结 构。项目与职能经理相对权力不同，分有 权力倾向于职能经理的职能矩阵，权力倾 向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排 的平衡矩阵。
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丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出 第一辆汽车，经过70多年 发展，稳居世界十大汽车 公司之列。他通过学习、 引进欧美技术和管理模式， 很快掌握了先进的汽车技 术和生产管理，并根据日 本民族的特点，创造著名 的丰田生产管理模式，并 不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展 变迁分为以下四个主要阶 段。
项目的组织分解结构
财管四班第四组
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
每个部门只负责一 种特定职能领域， 并执行需要这种专 门技能的所有任务。 常见的职能型组织 部门有工程、制造、 信息系统、财务、 市场等。
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二、项目型组织
指创建独立项目团 队，这些团队的经 营与母体组织的其 他单位分离，有自 己的技术人员与管 理人员，企业分配 给项目团队一定的 资源，然后授予项 目经理执行项目的 最大自由。
B、你在团体当中通常是一个帮大家做 事的角色，你的生活哲学是"平生无大 志，只求有饭吃"，随遇而安的个性， 让你完全没有名利之心，觉得照顾好 自己最实在。
Page 13
C、你有领导的才能，可惜却没有领 导的气度。想要让一群人对你服从， 可不是很有才华就可以的，你必须 懂得为才是用、能屈能伸、善用智 谋，如果只有勇气和冲劲是不够的
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建立一支优秀的团队
迈克尔的团队来自四面八方，不同阶 层和不同种族，价值观、性格等不但 不合，而且有激烈的冲突，但这并不 妨碍他们成为优秀的团队，完成最终 的目标：逃出监狱。 分析：在强大的压力面前，共同的目 标，促成了居心各异的团队成员空前 的凝聚力。
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总结：迈克尔在越狱过程中，他表现 出的专业学识、冷静机智、自信坚定 等素质及对越狱目标的缜密计划，使 得他获得其他囚犯队员的信任和依赖， 迈克尔以其出色的协调组织能力整合 各种资源最终完成越狱。
A、两人刚认识时的甜蜜回忆
B、分手时的感觉 C、当初介入你们的第三者
D、一次旅行的经验
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你具有领导能力吗？
A、你的领导才能会发挥在小团体，一 旦人变多了、关系变得复杂了，你就 会掌控不住，甚至招致民怨，"宁为鸡 首、不为牛尾"应该就是说明你领导力 如何的最佳说法了。
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分析：实际工作中，我们面临的情况 和压力，远没有迈克尔的复杂和艰巨， 然而计划执行中，仍会有各种意想不 到的情况发生，所以我们在制订项目 推进计划的时候，需要考虑和准备应 对危机和采取预备方案，同时也应在 坚定终极目标的前提下，不断根据实 际状况调整计划。
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危机管理
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第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目经 理工作，建立强矩阵项目 形式的研发组织模式获得 了巨大的成功并获得业界 认可。到1991年12月， 丰田公司有7000名员工 在16个产品开发工程部 工作，同时开发15个项 目；其他人员从事辅助性 工作，如专利管理、计算 机辅助设计系统开发、样 品开发等。期间丰田公司 的产品开发面临许多问题。
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第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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有一天在路上，你遇到失去连络的旧情人， 你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，除了聊聊 目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这 时候，你最怕旧情人提起什么？
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制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划时，就分 析了监狱的建筑结构和错综复杂的管 道，研究监狱内外所有可利用人员的 背景资料，计算了事情进展的各种可 能性，并设计了各种突发状况的后备 方案。所以在各种磨难和突发情况频 繁出现时，迈克尔总能表现出成竹在 胸的惊人镇静，并及时施以最佳的处 理方法。
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尊重团队成员，发挥每一个团队成员 的力量 迈克尔的越狱团队，每一个人都是不 可或缺的。正是共同的目标，让每一 个成员主动承担责任，可见团体的力 量是大于个人的力量，没有这支团队 支持，仅靠迈克尔的智慧和勇敢，也 无能为力。
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要让每一个成员依靠团队的平台来发 挥自己的潜能，为目标去做贡献，能 全力以赴去完成任务，需有一个达成 目标后能让自己感到自豪的理由， “目标”才会显出价值。
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狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿 敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者 结果：成功逃出监狱。
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作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，其成功来自计划，信心来自 准备。 为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
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几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车 开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程 细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程 师（须在12个分部的48个部门之间进行协调， 工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工 程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； 无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发 项目之间的关系。
—— 陈安之《如何做个赚钱的总裁》
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谢谢欣赏
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一个优秀的项目经 理需具备的素质： 专业、冷静、自信、 坚定、忍耐、智慧、 勇气、决心、思考 力、计划力、组织 力、执行力、纳谏、 救世主胸怀。
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百度文库
团队的目标大于个人的目标 团队的利益大于个人的利益 国家的目标大于公司的目标 国家的利益大于公司的利益 我永远是以团队精神来训练员工
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每一次变化来临时，包括几次临近绝 望时，他最终都能沉静下来，对变化 作出冷静的分析，然后把计划重新梳 理一遍，然后在坚持带哥哥越狱这一 终极目标的前提下，对计划作出相应 的调整。
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分析：从迈克尔的详细计划可见，所 有的目标都必须要有详细的计划，并 且一定要把目标分割成小的片段，以 便检查和管理。
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项目的动态管理：计划赶不上变化
尽管已经有这么完善的计划，迈克尔 仍然面临种种没有计划到的突发事件 的考验：人员增加、原定线路被堵、 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 在对目标坚定不移的前提下，不断对 计划进行相应的调整。
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第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。这期 间丰田公司发现职能型组织结构沟通 协调性差，新车上市时间滞后，缺乏 有力的竞争力。
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第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 未成立组织来保 障，项目经理协 调同一产品在各 部门的开发。这 种模式对于产品 开发进程改变力 度不大。
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D、你是天生的领导者，有指挥群众的 天份和魅力。你并不会刻意表现出自 己的野心和企图心，但是大家自然就 会找你解决问题，喜欢和你在一起， 可能就是你有一股王者的风范吧！
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《越狱》启示录： 如何做一个成功的项目经理
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来 时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑） 项目经理：迈克尔 团队成员：哥哥林肯、室友、黑帮老 大、老头、神经病、变态狂、士兵、 小偷、洗衣工 狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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三、矩阵型组织
是一种混合形式，是在常规的职能层级结 构之上“加载”了一种水平的项目管理结 构。项目与职能经理相对权力不同，分有 权力倾向于职能经理的职能矩阵，权力倾 向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排 的平衡矩阵。
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丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出 第一辆汽车，经过70多年 发展，稳居世界十大汽车 公司之列。他通过学习、 引进欧美技术和管理模式， 很快掌握了先进的汽车技 术和生产管理，并根据日 本民族的特点，创造著名 的丰田生产管理模式，并 不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展 变迁分为以下四个主要阶 段。
项目的组织分解结构
财管四班第四组
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
每个部门只负责一 种特定职能领域， 并执行需要这种专 门技能的所有任务。 常见的职能型组织 部门有工程、制造、 信息系统、财务、 市场等。
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二、项目型组织
指创建独立项目团 队，这些团队的经 营与母体组织的其 他单位分离，有自 己的技术人员与管 理人员，企业分配 给项目团队一定的 资源，然后授予项 目经理执行项目的 最大自由。
B、你在团体当中通常是一个帮大家做 事的角色，你的生活哲学是"平生无大 志，只求有饭吃"，随遇而安的个性， 让你完全没有名利之心，觉得照顾好 自己最实在。
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C、你有领导的才能，可惜却没有领 导的气度。想要让一群人对你服从， 可不是很有才华就可以的，你必须 懂得为才是用、能屈能伸、善用智 谋，如果只有勇气和冲劲是不够的
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建立一支优秀的团队
迈克尔的团队来自四面八方，不同阶 层和不同种族，价值观、性格等不但 不合，而且有激烈的冲突，但这并不 妨碍他们成为优秀的团队，完成最终 的目标：逃出监狱。 分析：在强大的压力面前，共同的目 标，促成了居心各异的团队成员空前 的凝聚力。
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总结：迈克尔在越狱过程中，他表现 出的专业学识、冷静机智、自信坚定 等素质及对越狱目标的缜密计划，使 得他获得其他囚犯队员的信任和依赖， 迈克尔以其出色的协调组织能力整合 各种资源最终完成越狱。
A、两人刚认识时的甜蜜回忆
B、分手时的感觉 C、当初介入你们的第三者
D、一次旅行的经验
Page 11
你具有领导能力吗？
A、你的领导才能会发挥在小团体，一 旦人变多了、关系变得复杂了，你就 会掌控不住，甚至招致民怨，"宁为鸡 首、不为牛尾"应该就是说明你领导力 如何的最佳说法了。
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分析：实际工作中，我们面临的情况 和压力，远没有迈克尔的复杂和艰巨， 然而计划执行中，仍会有各种意想不 到的情况发生，所以我们在制订项目 推进计划的时候，需要考虑和准备应 对危机和采取预备方案，同时也应在 坚定终极目标的前提下，不断根据实 际状况调整计划。
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第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目经 理工作，建立强矩阵项目 形式的研发组织模式获得 了巨大的成功并获得业界 认可。到1991年12月， 丰田公司有7000名员工 在16个产品开发工程部 工作，同时开发15个项 目；其他人员从事辅助性 工作，如专利管理、计算 机辅助设计系统开发、样 品开发等。期间丰田公司 的产品开发面临许多问题。
Page 9
第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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有一天在路上，你遇到失去连络的旧情人， 你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，除了聊聊 目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这 时候，你最怕旧情人提起什么？
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制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划时，就分 析了监狱的建筑结构和错综复杂的管 道，研究监狱内外所有可利用人员的 背景资料，计算了事情进展的各种可 能性，并设计了各种突发状况的后备 方案。所以在各种磨难和突发情况频 繁出现时，迈克尔总能表现出成竹在 胸的惊人镇静，并及时施以最佳的处 理方法。
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尊重团队成员，发挥每一个团队成员 的力量 迈克尔的越狱团队，每一个人都是不 可或缺的。正是共同的目标，让每一 个成员主动承担责任，可见团体的力 量是大于个人的力量，没有这支团队 支持，仅靠迈克尔的智慧和勇敢，也 无能为力。
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要让每一个成员依靠团队的平台来发 挥自己的潜能，为目标去做贡献，能 全力以赴去完成任务，需有一个达成 目标后能让自己感到自豪的理由， “目标”才会显出价值。
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狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿 敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者 结果：成功逃出监狱。
Page 18
作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，其成功来自计划，信心来自 准备。 为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
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几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车 开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程 细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程 师（须在12个分部的48个部门之间进行协调， 工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工 程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； 无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发 项目之间的关系。
—— 陈安之《如何做个赚钱的总裁》
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谢谢欣赏
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一个优秀的项目经 理需具备的素质： 专业、冷静、自信、 坚定、忍耐、智慧、 勇气、决心、思考 力、计划力、组织 力、执行力、纳谏、 救世主胸怀。
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团队的目标大于个人的目标 团队的利益大于个人的利益 国家的目标大于公司的目标 国家的利益大于公司的利益 我永远是以团队精神来训练员工