华润电力公司战略

华润电力公司战略
第3章电力行业分析
2002年我国开始实施电力体制改革，打破了由国家电力公司独家垄断的局
面，形成以华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中电投集团“五大巨头’’的市场主体。

经过几年的发展，电力投资经营主体开始发生巨大变化，目前已形成四大梯队——五大电力集团组成的国家队、“四小豪门’’组成的独立发电梯队、43家地方发电企业组成的地方梯队以及民营外资梯队。

实施电力体制改革以后，独立发电企业“四小豪门"——国投电力、国华
电力、华润电力、中广核等强势崛起，已经对五大发电集团形成包围之势。

由于这些独立于五大电力集团之外的发电企业机制灵活、包袱不大、人员精干，发展迅猛，使得中国电力市场的竞争格局悄然发生巨变。

3．1宏观经济环境
2008年是我国经济最为困难的一年，冰灾和经济衰退使电力企业遭受重创，
面临的宏观经济与经营环境总体上呈现三大发展趋势和特点：
3．1．1全球经济放缓
世界经济持续了5年的高增长，在2007年底开始显现衰退迹象(如图3一l
所示)。

中国经济持续了5年的快速增长也将面临趋缓的发展态势(如图3-2所示)。

不仅中国，而且亚洲、欧洲等国家都面临新一轮的通货膨胀，主要体现在能源、原材料以及主要消费品价格的上涨(如图3-3所示)。

3．1．2宏观紧缩政策带来经营风险
国家“控总量、稳物价、调结构、促平衡"的12字宏观紧缩政策方针，将
导致电力行业面临一系列政策风险；国家从紧的货币政策使得融资环境变得恶劣，融资成本上升，融资难度增大；“两税合一一政策的实旌拉平了内外资企
业的税负比率，将对外资电力企业的盈利造成不利的影响。

3．1．3社会、自然与价值链环境挤压利润空间
“市场煤、计划电’’，造成2008年发电企业的主基调就是亏损。

社会环境：电企改革日益深化，国家不断调整的政策方向，左右着电力企业的发展；新劳动法的实施带来人才成本上升的压力；中央政府职能部门调整、地方换届带来
一系列项目开发问题。

自然环境：50年一遇的雪灾对南方电厂影响巨大，电力
lO设备毁损严重，机组停工运行，造成巨额的财产损失。

价值链环境：煤炭价格
飞涨，“煤电联动"尚未实施；运力紧张，运价高企。

3．2电力行业发展现状
2007年全国电力投资规模较高，发电基本建设投资连续两年高位运行后略
微回落，电源、电网投资比例逐渐趋于协调合理(如图3-4)。

截止2007年底，
全国发电装机容量达到71329万千瓦，电力生产能力快速增强，电力生产结构
得到优化，其中火电装机占比81．51％，容量增速达14．59％(如图3—5)。

电力消费持续增长，社会用电增长速度同比加快，电力消费重型化趋势日益明显(如
图3-6)。

随着大批电源项目的相继建成投产，电力供需形势进一步缓和，全国
供需总体基本平衡，发电设备利用小时数继续回落(如图3-7)。

整体来看，煤
炭产量不断增加，电煤供需矛盾总体缓和，而铁路运力不足依然是电煤供应的
瓶颈因素。

3．3未来电力发展趋势预测
电力工业作为国民经济的基础产业，其发展与宏观经济发展密不可分。

电
力工业目前正处在历史上非常难得的黄金机遇期：国民经济的持续高速发展和重工业化能够保证旺盛的电力需求，有利于消化装机容量的快速增长；尽管没有进行煤电联动，电力价格指数基本维持不变，但是整个行业的利润仍然保持了快速增长；产业政策的调整必将使电价传导机制更加顺畅，“节能调度"和“上大压小一为发电集团进行机组升级换代提供了政策保障；原来被看作劣质资产的老小机组经过本轮发展之后都将被大容量、高参数机组所取代，成为盈利能力更强的优质资产。

长期来看电力需求增幅巨大，明年供需基本平衡；从美国的经验看，我国
电力有可能再保持20年左右的快速发展，2020年所需
装机容量高达14．8亿千瓦。

未来三年用电增速将保持在10％以上。

新增
装机容量增速将持续下降，低于用电量增速。

预计09年利用小时与08年持平，呈现前低后高走势。

在六大区域电网中，除南方电网偏紧之外，其他五大区域电网基本实现供需平衡。

2006-2010年预计装机规模增长呈现回落趋势，发电
设备利用小时数将起跌回稳，煤价将减缓上涨趋势，煤电联动趋势比较明确。

第4章华润电力发展及战略规划
4．1华润电力的发展
“华润’’蕴含“中华大地，雨露滋润’’之意。

华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行"在香港成立，1948年“联
和行"更名为“华润公司胗。

1983年改组为华润(集团)有限公司，总部位于
香港湾仔港湾道26号华润大厦。

今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达2000多亿港元，是直属国资委管理的中央企业。

华润电力控股有限公司(CHINA RESOURCES POWER HOLDINGS
COMPANY LIMITED)(以下简称“华润电力")成立于二零零一年八月二十七日，法定股本100亿港币，隶属于华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团")，
从事电力投资、建设、经营与管理。

华润电力于二零零三年十一月十二日在香
港联合交易所有限公司主板上市。

2004年3月，纳入恒生综合行业指数(公用
事业)、恒生香港中资企业指数。

2005年5月，纳入摩根士丹利资本国际中国
指数。

2006年，公司列入(上市公司)中国成长百强，名列第7位；并成为2006 年福布斯全球2000家最大企业之一。

2007年，华润电力入选普氏(Platts)全
球能源企业250强，在全球独立发电商和电力能源交易商排行榜中名列第18位；在全球增长最快能源企业排行榜中名列第4位，在亚洲名列第1位。

在中国社
会科学院工业经济研究所联合中国经营报社共同发布的2007年企业竞争力测
评中获选为『2007中国最具竞争力港股上市公司J，并在中国的香港上市公司
竞争力测评中名列第一。

截止二零零八年十二月三十一日，运营权益装机容量
达12，981兆瓦，在国内拥有电站50余家。

目前，华润电力控股和参股的项目有：徐州华润电力有限公司、河北衡丰
发电有限责任公司、浙江温州特鲁莱发电有限责任公司、广东广合电力有限公司、湖南华润电力鲤鱼江有限公司、洛阳华润热电有限公司、华润电力登封有
14限公司、华润电力湖北有限公司、衡水恒兴发电有限责任公司、焦作华润热电有限公司、唐山华润热电有限公司、华润电力(常熟)有限公司、河南华润电
力首阳山有限公司、宜兴华润热电有限公司、广东省兴宁市兴达电力有限公司、河南华润电力古城有限公司、华润电力湖南有限公司(f鲤鱼江B厂J)、阜阳华
润电力有限公司及沧州华润热电有限公司多家火力发电企业，和汕头丹南风能
有限公司(『丹南风电场J)、广州华润热电有限公司(f广州热电厂J)、华润协
鑫(北京)热电有限公司(r北京热电厂J)、云南华润电力(红河)有限公司(f云
鹏水电站J)、华润电力风能(汕头)有限公司(r汕头风电场J)等几家清洁能
源公司。

4．2华润电力公司架构
4．3华润电力公司的战略规划
2001年华润集团提出要用6—8年的时间“再造一个华润"的战略目标。

推
行“集团多元化，利润中心专业化"的发展战略，旗下利润中心致力于成为具
有强大市场竞争力的专业化企业，追求在特定业务领域内的经营和投资回报最大化。

从2001年起，华润集团开始将电力项目的投资和运营作为一个支柱性产业进行长远发展，公司力争实现如下目标：到2006年实现发电装机容量达到6000MW，总资产240亿元，年供电量300亿千瓦时，年售电收入100亿元；到2010年拥有装机20，000Ml_'，总资产达到800亿元，年供电l，000亿千瓦时，年售电收入达到300亿元以上。

形成以“三个三角洲，一条京广线，煤、电、路、港一体化"的格局，坚定实行集约化低成本战略。

第5章华润电力竞争环境与资源分析
2002年中国实行《电力体制改革》，国际能源巨头纷纷撤离中国，五大电
力公司忙着改革和重组时，华润却从香港转战内地，在当年年末大举并购，悄悄地完成奠定初步的战略基地，也为自己在国有五大电力公司构筑的电力网络中找到生存的空间。

仅仅用了三年时间，就为实现“再造一个华润修的目标，利润翻翻，成长为华润集团的一级利润中心，成为华润集团资产第一，利润第二的核心旗舰公司。

华润电力历经8年的发展，已经发展成为与五大电力集团齐名的优秀独立发电商。

电力，成为华润继啤酒和地产之后的又一战略重点。

华润集团当初为何要切入电力行业?采取何种战略?本文试着从两方面对
华润电力进行分析：
1、运用“五力模型”分析产业竞争环境和盈利能力，研究华润选择电力
行业和实施低成本战略的必然性。

2、用“SWOT配比"方法来分析华润电力的可选择战略方向，并对重点战
略进行研究。

本文希望通过以上工具的运用，总结出华润电力成功的原因，并能带给其
它的电力企业以启迪。

5．1运用“五力模型"分析华润电力的竞争环境
五力模型决定了产业的获利能力，它会影响产品的价格、成本、与必要的
投资，也决定了产业结构。

企业如果想要拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并制定适合企业发展的战略。

五力模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的，主要用于竞争战略
的分析和研究8。

五力模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业公司间的竞争9。

下面分析华润电力所处竞争环境中的“五种力量”，如图5-1所示：
5．1．1潜在进入者的威胁
潜在进入者威胁的大小取决于进入该行业的可能性、进入壁垒以及进入者
的预期目标。

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，电力行业是高投入，高回报的行业，进入壁垒较高，进入威胁不大。

主要有以下几方面组成：
1、规模经济。

火电行业具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以
较大的规模进入，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入。

火电企业生产成本与
机组容量有着较大的关联关系，新建机组往往具有大容量、高参数的特点，具
有较高的经济性。

2、资本需求。

电站建设是一种资金密集型产业，需要的大量投资构成了一
种进入壁垒。

电力项目的融资，一般要求有20％的资本金，而这正是华润的长
向。

按照华润电力的战略规划，将涉及庞大的资本。

比如按2006年6000兆瓦
的规模，比现有装机容量水平增加1400兆瓦，需几十亿资金。

华润对募集资金
的利用，也有别于五大集团韵扩张方式，不会加入到轰轰烈烈的圈地运动中，
而是投放在收购电厂和新建电厂这些能立刻见效的项目上，运用资本优势大举
并购正是其优势所在，一方面加快上市步伐，以期融到更多的资金，然后再收
购和新建电厂，循环反复、、、初期华润正是以这种方式快速切入电力行业的。

、获得分销渠道。

新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进
入壁垒。

华润电力通过收购，一并吸收了这些电厂的销售渠道，节省了大量的
财力、物力。

4、与规模无关的成本劣势，包括：专有的产品技术，原材料来源优势，地
点优势，政府补贴等，最典型的就是以前国有大型发电企业集团拥有比市场价
格低的多的计划内煤价。

企业要想在今后的激烈竞争中立于不败之地，首先要
有价格和成本优势。

火力发电的主要的原材料是煤炭，煤炭及煤炭运输成本将
决定电力价格。

华润电力选择有充足煤炭供应的富足区域建设火电厂，运距短，
成本优势非常明显，竞争力自然较强。

5、政府壁垒。

最后一点也是最值得重视的一点是政府壁垒，主要表现在国
家对电站建设的审批，政府能够限制甚至封锁对特定产业的进入。

华润电力是
直属于中央的中外合资公司，双重身份的使用既能享受国有企业又能享受外资
的优惠政策。

但随着电力改革的深入，将来实行竞价上网后，这些优惠将不复
存在。

与其他三家华能、华电、中国电力H股电力公司相比，华润电力的电厂
规模小，分布散。

所以尽早发展壮大起来成为华润电力刻不容缓的任务。

综上所述，由于我国电力市场正处于高速发展阶段，发电企业可以提供长
期的、稳定的利润，电力行业进入门槛高．的特性，减少了很多潜在的竞争对手，
而华润又正好具备资金和政策的优势，选择电力行业是顺势而为的结果。

所以
在外资电力公司纷纷退出，以及中国电力行业重组，电力出现短缺之时，华润
却认为这正是低成本融资的大好时机，内地市场大有可为，于是把战略重心从
香港转移内地，大举收购兼并其它电力企业，高调切入高壁垒、高回报的电力
行业。

尽管国内有实力的企业集团和国外的能源企业也想进入这一市场，但由
于国家电力政策的原因，国外的能源企业投资电力受到规模和地区等限制，近
期难以有大的发展，国内企业中，近期煤炭集团进入电力市场的呼声不断，如
山西多家煤炭集团打算建立“火电三峡’’就说明了这一点。

但是电力行业属于
资本密集型、技术密集型行业，同时建设电厂需经过国家有关部门的严格规划
和审批，要想占有较大的市场份额实非易事。

5．1．2供应商与购买者的讨价还价能力5．1．2．1供应商的讨价还价能力
供应商主要通过提高价格，降低所提供产品或服务的质量对行业竞争者构
成威胁。

华润电力公司主要以火电生产为主，火电生产是集团公司的核心业务，发
电厂中绝大部分是燃煤电厂，所以与煤炭经营企业的讨价还价能力成为华润电
力公司的成本控制的重要制约因素。

5．1．2．2购买者的讨价还价能力
电力作为一种特殊的商品，不会直接销售给终端消费者，而是通过电网公
司进行销售，销往愈发达地区的电力产品往往意味着能获取愈大的利润，而销住贫困地区的电力产品则不仅利润稀薄而且可能面临先送电后付款，导致大量应收帐款无法收回的窘况，因此对电网公司的选择和讨价还价能力应该作为竞争环境中对购买者的选择和讨价还价能力加以考虑。

5．1．2．3影响利润的主要因素
华润电力主要以火电为主，本质上是加工型企业，受供需关系影响最大。

虽然火电企业技术含量较高且资本密集，但因本质是“加工型企业"，将采
购的煤炭加工成为电力之后出售。

影响电网企业利润变化的三个核心因素是燃料价格(即原料价格)、上网电价(即销售价格)和发电量(即规模效应)。

近
期百万千瓦级火电机组的建成和优异的经营业绩，反映了技术进步对火电行业的影响。

l、火电企业的业务模式分析
火电企业采购煤炭，并通过电厂转化为电能出售，上游受制于原料供应方，
下游受制于购买方，生产中显示出明显的规模效益，所以其本质上是加工企业。

目前，火电企业面临的最大问题是上游煤炭行业已经基本实现市场化，价格持续上涨，而下游上网电价仍然由政府控制，价格传导机制尚不通畅。

4、影响利润的核心因素是上网电价、燃料价格和发电量增速
2001年以来，火电发电量一直维持10％以上增速，但是2004年利润出现
负增长，说明燃料价格对火电企业的重要性。

2006年业绩大幅上升得益于煤电联动提高了上网电价。

2007年煤价上涨，机组利用小时下降，电价未上调，而1～8月份利润依然保持30％左右的增幅，说明发电量上升比利用率下降作用更
大，显示出加工企业规模效应的重要性。

通过上述分析，可以认为火电企业的
关键性影响指标是上网电价、燃料成本和发电量增速。

百万千瓦机组较好的营
利性说明技术进步对火电企业同样重要。

发电量增速是不可控因素，因此供货方和购买方讨价能力的大小，直接影
响着火电企业的利润水平。

华润电力在购买者电网公司选择方面做出了创新，
即跨省送电，不是就近把电力输送给当地低价的电网公司，而是利用当地的低
煤价，向广东南方电网公司输送高价电，同时因为经济发达地区的电力需求也
比较大，从而确保可持续性利润的增长。

华润电力不像国有大型发电企业集团可以拥有比市场价格低得多的计划内
煤价，因此出于成本最小化原则考虑，大多数电厂选择具有丰富煤矿资源的地
区兴建，如郴州的鲤鱼江电厂、涟源电厂等，低成本战略只能是其必然的选择。

从供货方入手，华润电力主要从三方面实施低成本战略：l、在燃料成本
控制方面，在电煤采购中，签订电煤长期合同，按长期合同的批发价购煤，避
免供应商适时提价。

如2008年就签订了超过95％以上的合同煤，远远高于同行
业70％的签订率，在煤价飞涨的时期，保证成本可控，最终实现赢利，这也是
华润电力得以在2008年电力行业全线巨亏的情况下，成为唯一一家实现赢利的
企业的关键原因所在。

2、收购或参股煤矿，以获取长期稳定而低价的煤炭资源。

华润电力公司整合上下游资源，如2007年lO月投资五间房煤矿，五间房煤矿
完成后，可为华润提供5000万吨煤，可满足公司至2013年每年煤消耗量约40％。

同时，五间房煤矿的平均煤炭成本仅每吨220元人民币，较公司平均成本360
元人民币低。

因此预计此项投资可提升华润2013年后每年盈利23亿元人民币。

此外，公司与锦州港已签署初步协议，兴建3至5个煤港泊位，年处理量达5
万吨煤，料至2010年时其处理能力将增至2000万吨煤。

华润持有此项目70％
权益，余下30％股权由锦州港持有。

垂直业务体系可减轻煤价上升压力，此项
目可为公司节省成本，尤其是煤价于08至09年度将持续急升，在内地需求庞
大及煤供应不足的情况下，中国十分需要进口煤。

华润电力公司参与了“五间房’’项目后，与煤田开发的路、港、电项目得以同步开发建设，确保煤电投产
后对公司沿海、沿江电厂形成有效的支持。

3、在富含煤矿资源的附近新建电厂，?
在各新建电厂成立燃料分公司，负责出面协调工作，控制造价和工期、采购煤炭。

造价方面实行区域内集团采购，严格招投标机制，对新建电厂组织现场协调，合理施工，淡化甲、乙方概念，也就是说把乙方纳入自己的管理体系，视为合作伙伴，提出利益共享，建设一体化，共荣双赢的创新理念。

点，太阳能利用受技术制约略有滞后，后续发展依赖于政策支持。

而此次新能源振兴规划纳入了核电开发利用的内容，核电发展有望加速。

新能源产业大有可为，谁先越早介入这个领域，谁将越快抢战先机，赢得市场。

因此，替代品的威胁应纳入企业发展战略予以考虑。

目前，华润电力正在极积拓展核电和风电市场，先后参股和收购了桃江核电项目和汕头丹南全国最大的风电项目。

5．1．4同行业公司的竞争
我国的电力市场虽然在高速发展，每年的新增装机容量几千万千瓦，蛋糕
虽大，但分吃蛋糕的人更多。

五大发电集团公司相互激烈竞争的同时，地方电力企业，外资电力投资公司也紧锣密鼓地加大电源建设。

主要包括电源(即电厂)的扩张上，电源的数量、单机容量、燃料供应成本、所在区域等竞争重点。

电力建设市场中，除了五大发电集团公司外，国华电力、国家开发投资公司和山西国际电力投资公司、北京国际电力投资公司、浙江能源开发公司等地方电力投资主体也非常活跃，另外，越来越多的民营资本也开始加入到电源基地的争夺战中。

目前主要的竞争对手是五大电力集团，地方电力公司尚不构成威胁。

五大
电力公司发展迅猛，2007年除中电投集团以外，其余装机容量均超越6000万KW，规模优势十分明显(如图5_7)
4)保持价格领域的竞争地位；当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，
由于企业的成本低可以在竞争对手毫无利润的基础上，保持盈利从而扩大市场份额保持企业的竞争优势地位。

．
华润电力与五大电力公司的竞争将是长久而艰巨的，已经失去了先机，无
法涉足有限的水电市场，以后的竞争除了火电市场，燃料市场的争夺以外，还将在核电、风电等新能源领域逐步展开，未来的竞争将更加激烈。

那么华润电力又有何优势可言，拥有哪些筹码可以与五大电力公司竞争?下面通过SWOT分析其现状，评估其战略地位。

5．2“SWOT分析刀研究华润电力现状
SWOT分析被大量用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略
制定的工具。

SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、
威胁(Threat)的英文单词首字母缩写词。

5．2．1华润电力公司的优势
5．2．1．1背景深远，实力雄厚
华润电力隶属于华润集团，华润集团是由国家直管的港资公司，华润拥有
香港和内地两个市场空间。

在香港，它是有背景的中资机构i在内地，它又是
海外大型上市公司。

华润集团利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，
拿到全球资金库稳定而便宜的资金，在资本市场和产业市场形成互动。

利用国
际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。

然后，以产业快速增长和公司运作质量，变成返回资本市场的有力筹码。

在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公
司，能够灵活支配两个杠杆的公司更是实属罕见。

5 (2)
1 2机组获利能力高
华润电力公司发电机组中大多是新投产的大容量、高参数机组，并且机组
主要分布在经济发达地区，机组的上网电价、电厂的整体利润较高。

5．2．1．3资本运营能力强
华润的强势是资本的强势。

手持百亿现金，随时可调度300亿。

“华润集
团目前的2000多亿总资产和1000多亿营业额，在资本市场上是一个不小的筹
码。

其下属上市公司，每年增发10"--'40亿股票，至今手中握有几百亿现金。

此
外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。

这一切形成一股很大的资本势能。

华
润现在的资产负债率只有20％，调高lO个百分点，就可调度300亿资金。

一华
润电力借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业领
跑者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

5 (2)
1 4企业管理水平先进
华润电力的发展战略从海外转入内地，带来了全新的外资管理经验和管理
模式，公司推行独具华润特色的6S管理体系。

6s是6个SYSTEM(体系)的简
称，即利润中心业务战略体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算管理体
系、利润中心业绩评价体系、利润中心内部审计体系和利润中心经理人评核体
系。

6S管理体系是华润从自身出发探索出的多元化控股企业的管理模式，6S使
华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更扁平，管理层
可以及时、准确地获取管理信息，既为利润中心提供了管理、调整的决策依据，
也加深了集团的决策层对利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

6S体系使
华润的管理重心和方法与特定的业务特征和资产状况相适应；由管理企业法人
单位转变到管理集团的主要业务和主要资产的责任单元；由二级公司多元化管
理，转变到利润中心专业化管理。

高效率的管理水平保障了华润电力公司的生
存和发展。

5．2．2华润电力公司的劣势
5．2．2．1技术力量薄弱
由于起步较晚，涉足这个行业的时间较短，技术方面比较薄弱，许多优秀
的技术人员仍然留在五大电力公司等大型电力企业。

像华能集团公司职工约3
万人，职工大多数是由电力院校招聘或从其他电力企业“挖"来的，人员素质
普遍较高，技术能力强。