最新2工程项目组织教学讲义ppt
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项目组织
主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组 合起来的群体。
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次 2.1.3.3 工程项目组织策划
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
（1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。
决策层
(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层
2.2工程项目管理的组织形式
2.2.1 工程项目的分标策划 2.2.2 工程项目组织的主要形式
2.2.1工程项目的分标策划 （1）分标策划的重要性 （2）分标策划的依据 （3）主要的分标方式
（1）分标策划的重要性
①通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 ②分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项
目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责 任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项 目管理产生根本性的影响。 ③分标和合同是实施项目的手段。
return
（2）项目分标策划的依据
①业主方面： ②承包商方面： ③工程方面： ④环境方面：
return
（3）主要的分标方式
①分阶段分专业平行承包
(2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性
(3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验， 择最合适的组织结构
(4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导
(5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地 使用现有部门中的职能人员
return
2.1.4.4组织制衡原则 (1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约
(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数 量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混 乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干 预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。
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研究项目
定责任
确定项目目标 设事 设机构
分层次
←目标划分 ←工作划分 ←机构及层次划分
授权
否
设人 能实现目标吗？
定制度
←人员及权责划分 ←组织的应用
是 实施
组织机构设置程序图
←检查及反馈
2.1.4.1 目标统一原 则
(1) 项目参加者应就总目标达成一致。
(2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中 彻总目标。
2工程项目管理组织
知识回顾：工程项目管理概论 新课内容：
2.1.1工程项目组织的概念
组织
第一层含义是名词n,指组织机构
第二层含义是动词n,指组织行为。
项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能 而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整 等三个方面工作的总称。
项目管理的组织职能包括 ：
(3) 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者 各方满意。 (4)为了达到统一的目标，则项目的实施过ຫໍສະໝຸດ Baidu必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。
return
2.1.4.2 责权利平衡
(1)权责对等
(2)权力的制约;
(3) 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应 有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;
主
要
②全包
的
分
标
方
③介于上述两者之间的中间形式
式
④非代理型的CM承包方式
①分阶段分专业平行承包
图2－6
分阶段、分专业平行承包的特点
（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准 备。
（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。
return
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
return
2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
中间控制层
操作层
2.1.3.3 工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图2-1。
2.1.4 项目组织的基本原则
2.1.4.1 目标统一原则 （组织机构设置程序图） 2.1.4.2 责权利平衡 2.1.4.3 适用性和灵活性原则 2.1.4.4 组织制衡原则 2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 2.1.4.6 管理跨度与管理层次 2.1.4.7 合理授权
(2)设置责任制衡和工作过程制衡
(3)加强过程的监督
(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰
(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保
return
2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性
(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负 责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。
(4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的 权益保护，特别对承包商、供应商;
(5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的 报酬，或奖励;
(6)公平地分配风险
return
2.1.4.3 适用性和灵活性原则
(1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应 项目组织结构和管理模式
(1)组织设计 (2)组织联系 (3)组织运行 (4)组织行为 (5)组织调整
return
2.1.2工程项目组织的作用
2.1.2.1 传统公司组织的不足 2.1.2.2 项目组织的应用 2.1.2.3 采用项目组织的作用 2.1.2.4 项目组织容易出现的问题
2.1.3工程项目组织的基本结构
2.1.3.1工程项目组织结构的基本概念
主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组 合起来的群体。
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次 2.1.3.3 工程项目组织策划
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
（1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。
决策层
(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层
2.2工程项目管理的组织形式
2.2.1 工程项目的分标策划 2.2.2 工程项目组织的主要形式
2.2.1工程项目的分标策划 （1）分标策划的重要性 （2）分标策划的依据 （3）主要的分标方式
（1）分标策划的重要性
①通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 ②分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项
目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责 任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项 目管理产生根本性的影响。 ③分标和合同是实施项目的手段。
return
（2）项目分标策划的依据
①业主方面： ②承包商方面： ③工程方面： ④环境方面：
return
（3）主要的分标方式
①分阶段分专业平行承包
(2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性
(3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验， 择最合适的组织结构
(4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导
(5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地 使用现有部门中的职能人员
return
2.1.4.4组织制衡原则 (1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约
(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数 量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混 乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干 预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。
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研究项目
定责任
确定项目目标 设事 设机构
分层次
←目标划分 ←工作划分 ←机构及层次划分
授权
否
设人 能实现目标吗？
定制度
←人员及权责划分 ←组织的应用
是 实施
组织机构设置程序图
←检查及反馈
2.1.4.1 目标统一原 则
(1) 项目参加者应就总目标达成一致。
(2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中 彻总目标。
2工程项目管理组织
知识回顾：工程项目管理概论 新课内容：
2.1.1工程项目组织的概念
组织
第一层含义是名词n,指组织机构
第二层含义是动词n,指组织行为。
项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能 而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整 等三个方面工作的总称。
项目管理的组织职能包括 ：
(3) 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者 各方满意。 (4)为了达到统一的目标，则项目的实施过ຫໍສະໝຸດ Baidu必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。
return
2.1.4.2 责权利平衡
(1)权责对等
(2)权力的制约;
(3) 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应 有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;
主
要
②全包
的
分
标
方
③介于上述两者之间的中间形式
式
④非代理型的CM承包方式
①分阶段分专业平行承包
图2－6
分阶段、分专业平行承包的特点
（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准 备。
（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。
return
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
return
2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
中间控制层
操作层
2.1.3.3 工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图2-1。
2.1.4 项目组织的基本原则
2.1.4.1 目标统一原则 （组织机构设置程序图） 2.1.4.2 责权利平衡 2.1.4.3 适用性和灵活性原则 2.1.4.4 组织制衡原则 2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 2.1.4.6 管理跨度与管理层次 2.1.4.7 合理授权
(2)设置责任制衡和工作过程制衡
(3)加强过程的监督
(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰
(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保
return
2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性
(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负 责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。
(4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的 权益保护，特别对承包商、供应商;
(5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的 报酬，或奖励;
(6)公平地分配风险
return
2.1.4.3 适用性和灵活性原则
(1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应 项目组织结构和管理模式
(1)组织设计 (2)组织联系 (3)组织运行 (4)组织行为 (5)组织调整
return
2.1.2工程项目组织的作用
2.1.2.1 传统公司组织的不足 2.1.2.2 项目组织的应用 2.1.2.3 采用项目组织的作用 2.1.2.4 项目组织容易出现的问题
2.1.3工程项目组织的基本结构
2.1.3.1工程项目组织结构的基本概念