企业文化实施
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强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而 具体的原则和价值观，为每个人共享
培育强力文化的办法： 能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值 观、原则，和实践该标准的创业人及领导人 对按照该文化进行生产经营的坚定支持 对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心 领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中 当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强 力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中 弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小
企业规模
超大型
大型
中型 中小型 中 小
改革经历的时间
10年 6年 6年 7年 10年 6年 4年 4年 10-15年 8-10年，还在继续 2-4年
企业文化市场适应性比较
核心 价值 观念
共同 行为 方式
市场环境适应度高
市场环境适应度低
的企业文化
wk.baidu.com的企业文化
多数经理十分关心顾客、股 东、员工等企业构成要素， 重视（各级管理人员的领导 才能表现出）能产生对企业 发展有益的改革人才和改革 过程
新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并 努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思 想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果
企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成 就持续相当长的一段时期
企业文化
企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营 策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会
惠普公司每周一次的啤酒聚会 麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察 部门内部的会餐
领导者的作用二：培养良好的风气
在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化 的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱
公开欢迎新思想、新举措 以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西； 如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样 创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述， 客观评价组织的力量和弱点 说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量 反复重复变革的信息和必要性 承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人
动员、激励：通过满足员工基本的、 但未能实现的欲望，动员激励员工去 克服各种小集团利益、官僚习气及资 源匮乏形成的难题
创造企业改革，通常为大幅度改革； 形成企业有效的改革能动性（顾客需 求的产品更新换代，提高企业竞争能 力的新型劳资关系
新企业文化远景目标和经营策略形成示意
企业高级领导者具体的行为
o重新构建企业体制、企业经营方针政策 o身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因 o倡导、支持其他人士的改革建议 o撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准
要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有 这种能力的人；表现过分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想
促进企业业绩增长的企业文化产生图
企业高层管理者的领导才能和艺术
公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广 的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语 言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新 目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。
第四讲 企业文化实施
企业文化分类：强悍文化（强人）
适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、 管理咨询、证券投资、文体娱乐业
特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信 个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲 群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，
同事关系、接待礼仪平淡 缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻击性、创新性
强力型企业文化与经营业绩
在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没 有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行 动的一致性
强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中 的交易、代理成本
强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极 性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）
集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、 对市场不敏感，降低企业经营业绩
分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王 国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩
具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩
强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御
企业文化分类：适应性文化
领导者的作用一：对运行状况通晓
建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息 网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可 以鼓励人们将行为和思想转向积极方面
最有效的方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、 讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手 反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势
公司内部而不是外部 给经理层产生压力， 公司面临的巨大问题 是选用人才、建立机 构来满足企业发展， 而不是关注企业外部 要素的作用
公司经理逐渐丧失学 习能力和自知之明， 认为现有品行最完美、 传统经营特色最佳， 而高级经理没有采取 行动来制止，甚至还 助长这种风气
企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理忽视顾客和股东
领导者的作用三：使内部组织具有反 应力和创新精神
建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个 组织的任务，尤其是结构复杂的大公司
一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文 化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热
公司经营业绩得到改善，公司经营方 式满足了所有企业构成要素的需求， 在经营中获得成功
公司新型企业文化的形成
企业价值观念
行为方式和实践
越来越多的经营管理人员具有高 层管理者拥有的价值观念：懂得 满足顾客、员工、股东需求的重 要意义；了解促进改革所需要的 领导才能和艺术的重要意义
高层管理者与经营管理人员 在适应市场经营方式上取得 一致认识；在企业构成要素 需求变更时，发挥领导才能 去改革经营行为方式
创造企业秩序和某种可预见规律； 形成赌金管理体系中稳定持续结果 的能动性（对顾客的及时满足、对 股东则符合企业预算指标）
方向的确定：创建未来——通常为长 远目标；进行实现这些目标所需要的 经营策略改革和创新
协调与合作：运用自身言行向一起工 作的人士宣传企业发展方向，影响他 们的思想观念，使之建立起方向明确、 志同道合的工作小组
常规经营管理与领导艺术差别示意图
常规经营管理
领导艺术
计划、预算：实现既定目标所需详细 阶段措施和日程安排的制定；然后进 行资源必要配置使经营运行起来
组织、人事安排：为实现计划设置机 构，并配置相应人员；明确实施计划 的责权关系，为员工行为提供知道方 针和程序，设立监察管理的方法措施 和体系
常规管理和解决实际问题：监督控制 计划实施情况、分析查明出现的差异 和变化；进行重新规划并组织力量解 决存在的问题
企业文化分类：工作娱乐并重文化
适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、 IT业、中介业务，关注客户需求
特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感 群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，
同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理
多数经理侧重于自己、所属工 作单位或与之相关的产品（技 术）的发展，特别关注规范有 序、风险最小的管理程序，不 注意激发创新型领导才能
企业经理密切注意公司构成 要素的变化，特别是顾客要 素，一旦为了维护这些要素 的合法权益，即使承担一定 风险，也会果断采取措施
公司经理传统、守旧、行为显 得谨小慎微，作风表现为武断 官僚；结果是无法在市场经营 环境中迅速进行改革，获得改 革的优势，适应市场需要
以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式
新经营方式产生成就和业绩
公司企业文化
o经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略 o企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略
企业文化变革时间示例
公司名称
通用电气公司 帝国化学公司 尼桑公司 施乐公司 芝加哥第一银行 美国运通公司 英国航空公司 斯堪的纳维亚航空 中国国企改革 钢铁业 家电业
企业文化粗略评判（应聘、办事）
研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS 公司如何谈论本身文化
强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩 如何接待 访问公司员工，检查文件、制度的规范性 员工如何使用管理时间 员工职业生涯发展，在一个职位上的时间 通过文化网络流传的故事
企业文化的形成
企业高级管理人员
企业文化分类：过程文化（按部就班）
适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、 政府机构、公共事业、医药
特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重 要，礼仪、等级深严
个人要求：遵纪守时，谨慎周到 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳 缺点：过于保守 文化建设：诚实、守信、正直、严紧
企业文化分类：强力文化与软弱文化
对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是 对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识
不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄 傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄
➢改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被 组织的其他成员所侵蚀
➢办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新 工厂，改变地理位置和设立全新机构
企业文化分类：攻坚文化（赌博文化）
适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航 空航天、技术开发
特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重 要，企业例会仪式，决策自上而下
个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、
接待礼仪君子之交、良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛
对市场运做基本规律的本质认识：5种要素 坚定的、正确的信念和价值观念
领导者的作用
成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不 能授权给他人的任务
只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力 没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标 准和行为就无法得到坚持和强化
许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人 企业文化的变革是一个自上而下的过程 领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判 者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等
领导者的行为：才能和艺术
第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维 持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异
第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自 负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客 观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例
任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术 管理才能：经营管理企业企业所需要的技能和素质 管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，避免极端，如灵活性 和原则性、人际关系处理、激励技巧
弱适应文化特征
经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己 的职位、利益或钟爱的项目
企业文化分类：低业绩或不健康文化
允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导 表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通
对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中； 如GM、IBM、国有企业
病态企业文化产生过程图
经营机缘与目光超群的创业者结合，创建、实 施十分成功的企业经营策略
在行业或某领域（产品、资金、劳动力、采购） 形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力
企业在经营规模和利润获取上均成就卓越
为适应企业扩张，保 证公司经营正常运行， 需要招聘、提拔的不 是领袖型人才，而是 管理型人才，并对领 袖型人才不认同
适应性文化的特征
组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会 成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施 成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升 各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会） 是有益，或至少是无害的
成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就 业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降
培育强力文化的办法： 能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值 观、原则，和实践该标准的创业人及领导人 对按照该文化进行生产经营的坚定支持 对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心 领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中 当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强 力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中 弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小
企业规模
超大型
大型
中型 中小型 中 小
改革经历的时间
10年 6年 6年 7年 10年 6年 4年 4年 10-15年 8-10年，还在继续 2-4年
企业文化市场适应性比较
核心 价值 观念
共同 行为 方式
市场环境适应度高
市场环境适应度低
的企业文化
wk.baidu.com的企业文化
多数经理十分关心顾客、股 东、员工等企业构成要素， 重视（各级管理人员的领导 才能表现出）能产生对企业 发展有益的改革人才和改革 过程
新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并 努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思 想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果
企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成 就持续相当长的一段时期
企业文化
企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营 策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会
惠普公司每周一次的啤酒聚会 麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察 部门内部的会餐
领导者的作用二：培养良好的风气
在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化 的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱
公开欢迎新思想、新举措 以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西； 如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样 创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述， 客观评价组织的力量和弱点 说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量 反复重复变革的信息和必要性 承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人
动员、激励：通过满足员工基本的、 但未能实现的欲望，动员激励员工去 克服各种小集团利益、官僚习气及资 源匮乏形成的难题
创造企业改革，通常为大幅度改革； 形成企业有效的改革能动性（顾客需 求的产品更新换代，提高企业竞争能 力的新型劳资关系
新企业文化远景目标和经营策略形成示意
企业高级领导者具体的行为
o重新构建企业体制、企业经营方针政策 o身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因 o倡导、支持其他人士的改革建议 o撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准
要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有 这种能力的人；表现过分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想
促进企业业绩增长的企业文化产生图
企业高层管理者的领导才能和艺术
公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广 的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语 言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新 目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。
第四讲 企业文化实施
企业文化分类：强悍文化（强人）
适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、 管理咨询、证券投资、文体娱乐业
特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信 个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲 群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，
同事关系、接待礼仪平淡 缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻击性、创新性
强力型企业文化与经营业绩
在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没 有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行 动的一致性
强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中 的交易、代理成本
强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极 性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）
集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、 对市场不敏感，降低企业经营业绩
分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王 国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩
具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩
强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御
企业文化分类：适应性文化
领导者的作用一：对运行状况通晓
建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息 网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可 以鼓励人们将行为和思想转向积极方面
最有效的方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、 讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手 反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势
公司内部而不是外部 给经理层产生压力， 公司面临的巨大问题 是选用人才、建立机 构来满足企业发展， 而不是关注企业外部 要素的作用
公司经理逐渐丧失学 习能力和自知之明， 认为现有品行最完美、 传统经营特色最佳， 而高级经理没有采取 行动来制止，甚至还 助长这种风气
企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理忽视顾客和股东
领导者的作用三：使内部组织具有反 应力和创新精神
建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个 组织的任务，尤其是结构复杂的大公司
一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文 化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热
公司经营业绩得到改善，公司经营方 式满足了所有企业构成要素的需求， 在经营中获得成功
公司新型企业文化的形成
企业价值观念
行为方式和实践
越来越多的经营管理人员具有高 层管理者拥有的价值观念：懂得 满足顾客、员工、股东需求的重 要意义；了解促进改革所需要的 领导才能和艺术的重要意义
高层管理者与经营管理人员 在适应市场经营方式上取得 一致认识；在企业构成要素 需求变更时，发挥领导才能 去改革经营行为方式
创造企业秩序和某种可预见规律； 形成赌金管理体系中稳定持续结果 的能动性（对顾客的及时满足、对 股东则符合企业预算指标）
方向的确定：创建未来——通常为长 远目标；进行实现这些目标所需要的 经营策略改革和创新
协调与合作：运用自身言行向一起工 作的人士宣传企业发展方向，影响他 们的思想观念，使之建立起方向明确、 志同道合的工作小组
常规经营管理与领导艺术差别示意图
常规经营管理
领导艺术
计划、预算：实现既定目标所需详细 阶段措施和日程安排的制定；然后进 行资源必要配置使经营运行起来
组织、人事安排：为实现计划设置机 构，并配置相应人员；明确实施计划 的责权关系，为员工行为提供知道方 针和程序，设立监察管理的方法措施 和体系
常规管理和解决实际问题：监督控制 计划实施情况、分析查明出现的差异 和变化；进行重新规划并组织力量解 决存在的问题
企业文化分类：工作娱乐并重文化
适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、 IT业、中介业务，关注客户需求
特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感 群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，
同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理
多数经理侧重于自己、所属工 作单位或与之相关的产品（技 术）的发展，特别关注规范有 序、风险最小的管理程序，不 注意激发创新型领导才能
企业经理密切注意公司构成 要素的变化，特别是顾客要 素，一旦为了维护这些要素 的合法权益，即使承担一定 风险，也会果断采取措施
公司经理传统、守旧、行为显 得谨小慎微，作风表现为武断 官僚；结果是无法在市场经营 环境中迅速进行改革，获得改 革的优势，适应市场需要
以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式
新经营方式产生成就和业绩
公司企业文化
o经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略 o企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略
企业文化变革时间示例
公司名称
通用电气公司 帝国化学公司 尼桑公司 施乐公司 芝加哥第一银行 美国运通公司 英国航空公司 斯堪的纳维亚航空 中国国企改革 钢铁业 家电业
企业文化粗略评判（应聘、办事）
研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS 公司如何谈论本身文化
强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩 如何接待 访问公司员工，检查文件、制度的规范性 员工如何使用管理时间 员工职业生涯发展，在一个职位上的时间 通过文化网络流传的故事
企业文化的形成
企业高级管理人员
企业文化分类：过程文化（按部就班）
适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、 政府机构、公共事业、医药
特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重 要，礼仪、等级深严
个人要求：遵纪守时，谨慎周到 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳 缺点：过于保守 文化建设：诚实、守信、正直、严紧
企业文化分类：强力文化与软弱文化
对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是 对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识
不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄 傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄
➢改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被 组织的其他成员所侵蚀
➢办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新 工厂，改变地理位置和设立全新机构
企业文化分类：攻坚文化（赌博文化）
适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航 空航天、技术开发
特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重 要，企业例会仪式，决策自上而下
个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、
接待礼仪君子之交、良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛
对市场运做基本规律的本质认识：5种要素 坚定的、正确的信念和价值观念
领导者的作用
成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不 能授权给他人的任务
只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力 没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标 准和行为就无法得到坚持和强化
许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人 企业文化的变革是一个自上而下的过程 领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判 者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等
领导者的行为：才能和艺术
第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维 持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异
第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自 负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客 观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例
任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术 管理才能：经营管理企业企业所需要的技能和素质 管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，避免极端，如灵活性 和原则性、人际关系处理、激励技巧
弱适应文化特征
经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己 的职位、利益或钟爱的项目
企业文化分类：低业绩或不健康文化
允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导 表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通
对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中； 如GM、IBM、国有企业
病态企业文化产生过程图
经营机缘与目光超群的创业者结合，创建、实 施十分成功的企业经营策略
在行业或某领域（产品、资金、劳动力、采购） 形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力
企业在经营规模和利润获取上均成就卓越
为适应企业扩张，保 证公司经营正常运行， 需要招聘、提拔的不 是领袖型人才，而是 管理型人才，并对领 袖型人才不认同
适应性文化的特征
组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会 成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施 成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升 各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会） 是有益，或至少是无害的
成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就 业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降