管理方格理论

一、起源介绍

管理方格理论来源于领导方式双因素理论。

1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918－2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

二、主要内容及基本模式

（一）主要内容

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

（二）基本模式

管理方格图中，"1.1"方格定向表示贫乏型管理、表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格定向表示任务型管理，重点抓管理方格理论理论图生产任务，不大注意人的因素，重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格定向表示所谓俱乐部型管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务，重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，也就是说领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，完成任务不突出，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神，是中庸之道型管理。只有"9.9"方格定向表示理想型管理，对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。

图表 1 管理方格图

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

三、五个阶段的培训

布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。

布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：

阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。

阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。

阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的

管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。

阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。

阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

四、五个类型的领导

根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现