目标绩效考核培训讲座ppt

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职务更高的绩效要求标准,他们仍在调适或重新设定目标,
因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化,使其绩效提升
达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
这部分的人才通常会面临另外的挑战,因为许多主管认 为人才晋升后,工作士气不会太高(因为刚被晋升),因此 也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫 折感或所须的调适期,而且仍不知不觉期望他展露出过去明 星式的绩效,然而,这样不恰当的期待会造成这些人才初期 对自我绩效表现极大的压力,而当结果未如预期时,则产生 较大的自我挫败或否定感。
并且没有第二次,所以说生命很可贵,我们一定要珍惜
爱护它,什么都可以没有,生命不能没有,没能有都了达生成命目 等用于 金没钱潜力有来了衡一量切的,就算很富潜有在目有的标什达者么成用呢?生标命,是拥不有能一
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
差绩效者
达成目标者
优秀员工
绩效 (60% 结果/40% 过程)
明星员工
组织的超级明星,不论是现有职务的绩效表现, 还是未来潜能的发展,都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此,应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务,使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时,对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验,指出公司不会轻易将人才放入 此方格中,因为一旦归入此类,组织就必须赶快执行相关 的配套措施,例如提升他们或赋予更重要的职责。否则, 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心, 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角,如此一来, 组织的损失极大。因此,对于此方格关键人才的确认,多 数公司都采取非常严谨的态度,并有充分的配套措施予以 应对。
而对方格2及3的员工来说,提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点,因此,通过绩效辅导方 案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导,将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能 力或绩效。
,也是金钱所买非不常回有来的潜。力没的了,人才才知道什么是没了。
真的没有了,玻璃撞碎了,谁又能够再让它复原呢?生 命一旦破碎,谁又来替你平复呢?我们应该去努力爱护 身边的每一个生命,每一个生命都是伟大的,值得尊敬 的,又是脆弱的,需要我们的保护。我们在自然的灾害 面前,人类显得多么渺小;而在团结起来的人们面前, 灾远难 也又改显变得不多了么的最不关近堪系一一,年击就内。像刚虽铁从然链方灾把格难我7,无们4或情连8,在晋而一升亲起上情,来是在的永的人才。先前的绩 土地上,大效家表都现是足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果,所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外,为提升员 工的绩效表现,也可以有不同的发展(见表二)。例如:针对高潜质的员工(方格7,及部分方格4和8), 除上述的发展规划安排外,为他们甄选合适的导师(Mentor),提供未来职业发展上的建议与咨询,也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
2020
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些负担,我们、用家里的一些蔬菜,做好了饭,只等爸 爸妈在妈此回添来加就你开的饭公了司。名1小时以后,爸爸妈妈终于回来 了,而因为是夏天,天气很热,爸爸妈妈满头是汗,累 得很。我帮爸爸妈妈递上一块毛巾,他们擦完脸之后感 觉精神很多了,又看见一桌的菜,还一直说我和姐姐很 乖,我心里甜甜的。其实,让爸爸妈妈开心很简单,只
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准,但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职 务所需的技能,或长期以来能力未被提升改善。
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准,若不是有意愿或能力上的问题,应协助其改善,提升绩效;或协助转 调其它合适的职务或转任其它公司。
能够完成任务
符合现有职务的绩效标准,并展露出极高的潜能,未来可以往上晋升。对于这类人才,发展的重 点应针对其优势,指派给他们更具挑战性的任务,或通过安排他们从事多样性的工作,以鼓励这些人 才展现出更好的绩效成果(往方格7移动)。
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异,也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才,应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力,以激发其展现更多潜能(往方格7移动)。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异,并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如:经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值,不仅能协助培训内部员工,也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力,以迎接未来挑战。
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准,也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才 的潜能发展趋势来决定是否赋予其更格8移动)。
达成目标者
达到现有职务的绩效标准,但应与其共同订定挑战性目标,并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
绩 效 九 是简简单单的一桌菜,在他们累的时候帮他们敲敲背,
递上一块毛巾,送上一杯水,一个小小的举动都能让他 们感到很开心。所


以,我们要孝顺一点,多为爸爸妈妈想一点,能在够和达他成们目 拌做嘴 的的事时情候。站不在是他吗们?的地立震场的非上可常的想怕有人一,潜才想夺力,去这了是许我许标们多,所多同应的时该生拥 命,难道生命就那么脆弱无比吗?有人说,生有命巨像大玻潜璃力, 一撞即碎,不可复原。而我们每个人的生命只有一次,
能够完成任务
一般而言,方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产,因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外,也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说,有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久,那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界,使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容;而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说,他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此,公司在拟定人才发展策略时,必须针 对不同的人才类别,做出有系统的评估)。
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