如何有效进行知识共享

共享知识携手共进

某集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型

企业集团。公司于1994年在香港上市，目前拥有员工9000余人。2000年某以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选

的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集团排名第八，

作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。

目前公司致力的领域主要包括六大业务群组，即：为个人和家

庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设

备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产

品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务

的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造

业。

面对知识经济带来的机遇与挑战，某集团目前正逐步由以制造业作为自己的主要业务领域向价值链的高端：信息、服务、投资公司等领域进军。适应公司高端业务运营的需要，知识管理与共享应运而生。

一、知识共享及其结构分析

知识共享是企业员工个人的显、隐形知识与组织的显、隐形知

识相互转化的过程。相对于知识管理其他环节而言，知识共享是知

识管理中最重要而又最难以实现的一环。在一个公司里，如果新增

知识不能同现有知识加以联系，或不能为员工所利用，知识是没有

价值的。然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内

部的激励机制又是鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍，由此导致信息知识的“本位主义”和“利己主义”，增加知识共享的难度。

如何有效进行知识共享，提高知识共享水平呢？许多企业通常做法是引进先进的计算机设备，建立公司的Intranet,然而，令企业迷惘的是：这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？以管理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如员工、组织、技术集合的一个有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。

约瑟夫·哈林顿（Joseph Harrington ）1973年在《Computer Integrated Manufacturing》一书中，首次提出计算机集成制造的概念，其内涵是：借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。根据哈林顿关于计算机集成制造的观念，结合管理理论与实践，我们把管理集成的内涵定义为：管理集成是一种理念，是构成管理系统的方式，也是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成的两个基本点：一是计划、组织、协调、控制是管理的有机整体并与企业的生产经营活动密切相关——系统观；二是管理的实质是通过各种管理实践促进企业的知识生产、传播和应用——知识观。管理集成的核心是知识。

管理集成理念在知识共享中的反映是知识共享三维图，这三维包括：技术、员工和组织。

知识共享需要一定的技术支持。这表现在两个方面:一是，利用数据仓库、文件管理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获取信息中隐含的知识；二是，利用网络技术(Internet、

Intranet、Extranet)、群件技术、计算机支持的协同工作(CSCW)、新型检索技术等保证知识的充分共享。技术对知识共享的影响表现在：技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革，企业应充分的利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术也必须适于企业的实际应用。

在知识共享过程中,人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分割的有机统一体。知识共享的目的就是通过企业员工的沟通、交流，形成企业知识的顺畅流动。因而，知识共享的有效实现离不开员工的积极参与。员工对知识共享的影响主要表现在：员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等。

当然，仅仅有技术和员工还是不够的。我们常常会看到这样的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理。技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，如Lotus Notes、Dataware公司开发的软件包、互联网和企业内部网等；有技术、有创造力的员工也较易获得。相对于技术和员工而言，有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个难度较大的问题。其中，组织对知识共享的影响因素主要有：是否有一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化；是否存在知识共享的阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企业组织结构，不同类型的企业组织结构，例如：分权集权、正式非正式等形式的组织结构对知识共享的影响是不同的。

技术、员工、组织三个因素并非作为一个单独因素影响企业知

识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享的三维图，如图3-1。

在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分别是：技术、人员和组织。企业知识共享效果的增长趋势线为OP。其中，O点知识共享效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而P点所代表的知识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达到了最大。

二、某集团技术、员工、组织对知识共享的支

持

1、技术支持

某集团知识共享在技术的支持主要表现在其ERP战略的实施。某ERP的具体实施，是由德勤咨询公司和SAP公司的咨询顾问组成的Team SAP咨询组来与某集团ERP实施项目组共同实施的。该战略

的实施有着统筹全局的策略、科学的方法和严密的计划，为公司的知识管理与共享奠定了坚实的技术支持。

（1）实施策略：

第一阶段，在北京建立和实施核心系统；

第二阶段，在香港和深圳建立和实施核心系统；

第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。

（2）实施方法：

德勤企业管理咨询公司针对某集团实施ERP项目，提出了配合其实施的“Fast Track”方法论进行某企业的管理改造。这也是某与德勤合作的初衷：希望用德勤先进的实施方法论和资深的企业管理顾问，为某设计出一套先进的业务流程，此流程用以SAP的R3系统实现。

（3）实施计划：

知识共享计划实施示意图