!!!麦肯锡 中国电信本地网业务流程重组的概念、过程及体会

业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
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业务流程重组的辨析
BPR是 • 全方位地而非片面地思考问 题 • 全面的组织转换，这种转换 要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划
及实施初步成功的几点体会
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业务流程重组的概念
• 定义：什么是业务流程重组 • 方法：业务流程重组的一般过程 • 关键：如何获得流程重组项目的成功 • 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)
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• 总经理带队，上门拜访AT&T、 • 用新技术武装起来的专 SPRINT和MCI三家主要的长途 案专员来代替专案小组 电话公司，了解他们近期和长 ，即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 远的要求 • 成立二个不同类型的再造小组 的事情 ，一个提出新的想法，另一个 • 信息技术使专案人员一 通过实践来检验这些想法并进 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 行修正 • 将旧流程中地点分散、管理独 切联系，从而为顾客提 立、分属于各个部门的多种功 供服务 能统一于共同的监督之下。流 • 使公司对顾客服务的要 程设计小组专心于如何减少周 求作出反应的方式有实 期、降低费用的同时，提高服 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 务质量 • 几个月后，将服务周期降为几 ，然后再去做开帐单之 天，甚至几小时，仅一个地方 类的事情 就为公司节省100万美元
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有效的项目组织及管理
要点11：实施配套的组织变革 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思 考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 要点12： 与其它企业/部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力 量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 要点13： 密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保 证项目如期完成的关键 要点14： 注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备 要点15： 鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
什么是业务流程重组(BPR)?
‚对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、
质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以
‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。‛
-Hammer & Champy
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需 求为核心， 员工成为主 动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的 成本风险，最大限度地 保证质量
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BPR的陷阱
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电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）
业务流程重组前的状况： • 1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 • 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的 质量如何 • 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企 业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20% 和总利润的50% • 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要 求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用 不着关心流程会花多少时间 • 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久， 它就失去了一些最有利可图的大客户
• 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的
监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短 周wk.baidu.com、降低成本、提高质量
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内容
¶ 流程重组的一般概念
后期工作
• 概念准备 • 组织准备
• 标杆研究 • 内外部调研 • 专家会诊
• 设计备选方案 • 方案评估 • 方案审批
• 试点 • 调整 • 推广
• 配套改革 • 周期性评估 • 持续改进
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综合多种信息并对流程再造形成共识
As Is Deliverables Executive Design Sessions High Level Design Sessions Detailed Design Sessions
¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点
的过程和结果
¶ 结语：本地网流程重组‚扩大试点‛的进程，
及实施初步成功的几点体会
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去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根 本目的在于解决面临的几个关键问题
主要问题 1. 市场反应慢，对竞争反 应不敏感 2. 部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性 3. 缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4. 管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5. 统计数据信息透明度与 一致性差 流程重组的目的 通过流程重组提高中 国电信的核心竞争力 项目主要成果
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业务流程重组的概念、过程 及体会
培训资料
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内容
¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点
的过程和结果
¶ 结语：本地网流程重组‚扩大试点‛的进程，
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电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）
业务流程重组后的状况： • 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可 以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期 在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供 这项服务
要点1：设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程 要点2：主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 要点3：投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的‚所有者‛，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 要点4：所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想
• 对关键业务与管理流程
的诊断、重组及再造
• 树立以市场为导向、
客户为中心、效益 为目标的观念
• 本地网管理体制与定位 • 本地网的组织架构，包
括与集团、省的接口， 以支持流程重组 激励奖惩机制
• 同时结合并促进5项
集中管理和5项机制 创新的推行
• 本地网考核指标体系及 • IT要求的概述
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充分激励项目成员 要点18： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安臵‚问题员工‛地方。 与利益相关者持续沟通 要点19： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点20： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的‚兴奋—沮丧—兴奋‛的 ‚S型‛过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
BPR不是 • 对单一的操作过程进行改 善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员 的替代品
BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计
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怎么开展业务流程重组
BPR的一般过程
计划和启动
调研与诊断
重新设计
方案实施
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主动的变革管理
寻找合适的高层支持者 要点16： 项目最高负责人可以扮演‚项目大使‛的角色，这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直 接挂钩
营造紧迫感 要点17： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度
现状描述报告 问题确认 战略和发展趋势
管理层流程重组 研讨会
来自各业务最终客户 的需求
主要需求 需考虑的其他影 响因素，如组 织、人员和技术 等
其他公司优秀经验
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在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充 分配合与支持
市 场
环
战略
境
业绩 评估
组织架构 信息系统
业务流程
行
境
业
环
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如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素
因地制宜，量体裁衣
BPR 实施成功
抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到
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业务流程重组实施的要点
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缜密的实施策略
要点5： 考虑使用‚试点－改进－推广‛方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过‚试点－改进－推广‛的多次循环，不 断发现问题和作出改进 要点6： 仔细选择试点部门/领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门 要点7： 避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求 和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 要点8： 慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 要点9： 缜密筹划实施进程 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施 进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具 备了必要的知识和技能 要点10： 集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同 时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面 俱到，分散精力
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电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）
改革分3步走 由专案小组为顾客 服务 专案专员代替专 案小组 实现客户自 我服务 • 认为最后一轮公司的再 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 • 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 • 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8800万美元降至600万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户
成功的要点
• 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4) • 缜密的实施策略 (要点5~10)
• 有效的项目组织及管理 (要点11~15)
• 主动的变革管理 (要点16~20)
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明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与