中国石油

一、中石化集团企业信息化经验教训

1、企业管理信息化的过程是一个循序渐进的过程，是一个不断对现有的系统进行集成改进的过程。

企业信息化的过程，或者说是ERP系统的建设过程，决不是采购一套新软件或者是国外的软件就可以完成的。它涉及企业的管理基础、外部环境、经营特点、人员素质等方方面面的问题，不是一朝一夕就可以完成的。ERP系统的实施过程是一个循序渐进的过程，是对原有资料不断积累的过程。

2、集团公司的财务管理信息系统建设与会计电算化的实现有着本质的区别。

单个企业的会计电算化是以实现代替手工记账为目标的，可以达到提高工作效率、工作质量的效果，但这些对于集团公司来讲，是远远不够的。集团公司的财务管理信息系统的建设涉及到以下几个方面的问题：

（1）业务流程重组问题；（2）编码标准化问题；（3）系统网络化应用问题；（4）更加注重解决企业之间的关系；（5）加强财务管理与中央监管能力；（6）加强数据集中处理的能力。因此，集团公司尤其是分布地域较广的公司，财务管理信息系统的建设将更加复杂，成功后效果也更加明显。

3、Internet技术的出现，改变了许多事务的处理模式，为我们提供了更好更新的方法。

新技术的出现肯定会对传统的方法产生强有力的冲击，Internet技术更是这样，通过运用这种技术建立了对账中心以解决各个企业之间的对账问题；实行了标准化管理以解决在系统实施及运行过程中标准编码的管理与控制问题；实现了对各个分子公司实时信息的查询与数据收集功能。

4、数据仓库是决策支持的基础，是企业信息化的重要一环。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台；

二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成；

三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系；四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE 应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

1、做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库（BW）、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。

2、抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

3、抓好企业层面信息化建设。

4、抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用；

二是开展企业数据整合试点项目建设；

三是抓好总部信息门户及办公自动化（OA）提升工作；

四是建立财务公司核心业务系统；

五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作；主要包括人力资源管理信息系

统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

5、抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性；在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

6、深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

7、加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设；二是搞好IT治理工作；三是抓好项目管理；四是要做好标准化工作；五是加强信息化队伍建设；六是加强IT厂商的管理。

一、经验与体会

在实践中，我们初步总结出了一套适合中国石化企业特点的、用先进信息技术改造和提升传统产业的宝贵经验。主要为：1．提高认识，统一思想，自觉加强对信息化工作的领导。

“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”已经被确立为推进我国社会主义建设事业发展的一项重要国策，要把信息化工作提高到贯彻科学发展观、走新型工业化道路的高度来认识。

中国石化信息化实践使我们深刻体会到，不断提高对信息化工作的认识和加强领导非常关键，没有各级领导的重视和支持，尤其是一把手的重视和支持，企业信息化难以实施。实践证明，企业信息化必

须是一把手工程。这一点，我们在ERP建设过程中体会尤其深刻，从总部看，中国石化党组对信息化工作始终给予高度重视；企业的一把手也都是既挂帅、又出征，亲自抓业务流程整合、内部机构改革，指导帮助解决ERP实施过程中的困难。试点和推广企业的领导普遍认为，ERP要上线，首先领导干部的思想要先“上线”，转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关，一把手要在ERP建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。一把手原则、领导充分重视是信息化建设成功的关键所在。

2．坚持“五统一”原则，全面推动信息化建设。

这几年，中国石化在推进信息化建设过程中始终坚持“五统一”。从总部看，建立了统一的组织领导机构——ERP项目指导委员会，重大事项统一决策；制定了统一的建设规划和建设策略，统一安排每年的实施计划，编制了《中国石化ERP系统总体规划》、《2002-2005年中国石化信息化建设目标和任务》、《2004-2006年中国石化信息化发展计划纲要》；提出关于ERP、供应链、电子商务、网络建设和信息系统安全等5个建设策略，理顺了信息化的工作思路，明确了方向、目标和任务，这些规划、策略、办法保证了中国石化信息化建设以健康、有序的步伐迈入高速发展的新阶段，并不断取得新的突破和进展。中国石化重视标准化工作，项目建设执行统一的信息代码标准，统一组织ERP系统的设计、实施、培训；统一安排每年的投资；对重大项目统一管理等等。这几年中国石化信息化建设的成功实践证明，坚持