管理学原理 第四章

丰田召回事件对中国企业的启示？
丰田曾经是全世界以严格管理及精良制造著称的企业模 范，可是在从去年开始的“召回门”事件中，前后已经 召回1000万辆汽车，涉及几乎所有产品线，使得这位 昔日的“制造巨人”“质量巨人”轰然倒下。是什么原 因造就了这位昔日的巨人倒下去的呢？
3.3战略的制定
一、战略制定的步骤
案例测评 根据上述案例，请回答以下问题： 1.从此案例可以看出，谢氏家族企业的悲剧原因在于 ( ) A.忽视广告宣传 B.决策失误 C.战略定位不准 D.不重视人力资源管理 2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( ) A.管理决策 B.战略决策 C.定性决定 D.非程序性决
小案例分析
假设你是上海一家玩具企业的厂长助理，现在企业订单 大量增加急需1000名普通工人，但在本地连100名都 招不到。 请运用管理学知识向你的厂长提出相关建议？
案例解析
那要看订单的增加时长期的还是短期的，如果是长期的 就要放宽标准，提高待遇，增建分厂，或者是换厂址， 提高生产效率，改进设备，等等。。。。 如果是短期 的局部现象的话，最好的方法也许就是业务外包 了。。。。
案例分析
美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂 代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个 城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可 口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一， 百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中， 销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新 可乐第三。 请回答： （1）是否正式以新可乐代替老 1 可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？ （2）这 一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何 处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告） （3） 试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？
案例解析
（1）战略决策。 （2）应立即纠正决策失误，恢复原配方，继续生产老可 口可乐。 （3）未能考虑到消费者的消费习惯、生活方式这一企业 的外部环境因素。
案例分析
娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置， 这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆 后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库 区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察 涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计 划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分 公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部 对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察 了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生 产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令 前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地 方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反 对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运 输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、 高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭 州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。 总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由 是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持， 贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政 策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现 销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基 础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权 衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什 么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？
第二章 影响管理的环境因素
影响企业内外部 环境的条件
微观环境
宏观环境
微观环境
外部 供应商 竞争对手
内部 供应商
微观环境
消费者 分销商
宏观环境
经济
科技
社会
政治
人口
增长速度
知识 技能 设备
社会结构
政治集团
年龄 性别ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
利率水平 膨胀紧缩
民族 种族 民族文化 法律法规 性别取向
案例分析：
海尔集团的前身是一家生产普通家电产品亏损额达 147 万元，濒 临倒闭的集体小厂。 1985 年，海尔股份有限公司成立，经过十 几年的发展，海尔集团已成为中国家电行业特大型企业. 海尔集团 针对江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团 及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全 自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消 费者。此产品在上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对北方的水 质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗 衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度 20 ％以上，受 到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地 瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机 里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区； ③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广 大农村市场。 问题： ①以上案例中，海尔集团依据什么变量进行市场细分？ ② 试分析海尔集团采取了何种目标营销战略 ? ③海尔集团采取的市 场定位策略是什么 ? 其产品是利用竞争优势的哪类进行市场定位 的？
组织使命 确定业务领域 1.谁是我们的顾客 2.要满足顾客的何种需求 3.如何设法满足顾客的需求 建立主要战略目标
二、SWOT分析法
SWOT分析法 定义：管理人员在做出决定之前要对组织的优势、 环境中的机会和威胁进行确定，从而选定组织的战略目 标。 意义：体现对诸多因素的分析把握，确定企业自身 的战略目标 S代表优势，表明组织内部存在的优势？ W代表劣势，表明组织内部存在的不足之处？ O代表机会，表明组织面临外部环境中存在的机会？ T代表威胁，表明组织面临外部环境中不利的因素？ （看书50页小资料）
分析答案：
1、从“梅雨”、“北方的水质较硬”、“适应盛产红 薯的西南地区”，这三点可以看出是地理因素；从“较 富裕的农村地区”、“广大农村市场”可以看出是人口 因素。 2、海尔集团针对不同的地区、不同的特点、不同的经 济情况，推出了不同的洗衣机，这可以看出是选择专业 化战略。 3、推出不同的产品可以看出是产品差别化战 略。 海尔集团的产品是利用竞争优势中的企业能力、 优质的服务以及细分市场的需求来进行市场定位的。
回答下列问题:
1、施内尔先生初期成功的主要原因在于？ ( ) A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机 构 B初期的VGI公司规模较小，易于管理 C将决策权下放至组织机构 最底层 D相信技术工程师可以做好销售经理 2、施内尔先生最终失败的主要原因在于( ) A权力过于分散 B不能均衡授权 C企业的组织机构不能随企业的目标， 计划及外部环境的改变而改变 D权力不分明 3、约翰纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师 纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了( ) A围绕人员进行组织工作的风险性 B A B不同的人会希望干不同的事 C 所有必要的任务都有人愿意承担 D充分发挥雇员的长处 4、领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为 ( ) A权以能授，爵以功授 B分权原理 C不可越权授权 D因事设人， 视能授权 5、施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相比较 () A前者低，后者高 B前者高，后者低 C两者都高 D两者都低 6、结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于( ) A领导者是滞适应所处的具体环境 B固定不变的领导行为 C领导者个 人的品质和修养 D民主型领导还是放任型领导 7、根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是( ) A对外部环境和组织目标的调查 B组织的长期随机变动 C对组织内外 D
三、五种力量模型
五种力量模型分析： 1.行业内竞争对手的数量 2.行业进入难易程度 3.供应商的力量 4.客户的力量 5.替代产品的危险 5.
3.4战略层次
一、公司层战略
密集增长型战略 定义：指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场 方面的潜力来求得发展的战略。 世界著名的战略学家安索夫提出的：市场矩阵 1.市场渗透战略 ①扩大产品使用人的数量 ②扩大产品使用人的频率 2.市场开发战略 ①扩大新的市场范围 ②在新市场寻找潜在的用户 ③增加新的销售渠道 3.产品开发战略
爱德华这10年的经营，似乎只知道“以债养债”，不计代价的成长，基础 极其脆弱，没有一些像样的经济实体与之配合。如果机会不再，危险便会 接踵而来。 果然，到了1990年底，印尼政府意识到经济发展过热，开始 实行一系列紧缩政策，银根收紧便是其中之一。苏玛集团顿时陷入难堪的 境地——苏玛银行的贷款无法回收，经营的房地产又不易脱手，而高达5 亿美元的债务，单是20％以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏 玛银行有问题，便开始抢兑，从而一发不可收拾，苏玛集团岌岌可危。 儿子“背时”，老子心急如焚。如今，爱德华大难临头，岂能见死不救? 谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金。想 不到，“屋漏偏逢连夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩、汽 车市场疲软而价格下跌，结果犹如推倒多米诺骨牌那样，不可逆转。这时， 正好是1992年底。三十年辛劳半年毁，长使英雄泪满襟。本来，苏玛集 团和阿斯特拉集团无所有权关系，“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团，谢 建隆完全可以不负连带责任。那么，究竟什么原因促使谢建隆下决心“拯 救”呢?看来无非是两个原因：一方面是维持自家信用；另一方面难舍舐 犊之情，不肯学壮士断腕。结果事与愿违，不但无济于事，反而将他的老 本都赔光。 由此看来，苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会“守业”，而恰恰暴 露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险。 如果再往深层看，症结还是在谢建隆身上。因为，其一，其1990年底苏 玛集团发生危机时，低估了事态的严重性，把长期问题当作短期问题来处 理，直至1992年底仍不能完全清醒。这样，悲剧发生也就不足为奇了。 其二，他不轻易将企业的“权杖”交给儿子，固然不错。但是，作为识途 的老马，他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业。
案例分析
埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名 工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。 但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了 许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大 型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后 接着又是失败，失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作， 因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大 型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市 场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资 本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公 司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理， 但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为"一团糟"。 施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰纽瑟姆先生 担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经 理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行 使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了 严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工 程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而 成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
一体化战略 1.前向一体化战略 2.后向一体化战略 多元化战略 1.相关多元化 2.非相关多元化 2.
二、业务层次战略
（1）低成本战略 （2）差异化战略 （3）集中性战略
三、职能层次战略
高效率 高质量 创新 高顾客响应度
印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营 说起谢建隆，在印尼乃至东南亚可以说无人不知。30年前，谢建隆以 2.5万美元起家，经过不懈努力，终于建立起一个以汽车装配和销售为主 的王国。 鼎盛时期，阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产，年营业额 达25亿美元，55％的印尼汽车市场被它占领。公司股票上市后，不少投 资者认为，经营上轨道，投资风险小，且获利稳定，颇有投资价值。而谢 氏家族占有绝对控制权——直接持有76％的公司股票。 但自从著名的美 国王安公司申请破产以来，与其“遥相呼应”的是印尼第二大集团企业— —阿斯特拉国际有限公司也陷入了“泥潭”…… 一些有识之士毫不客气地指出：酿成这一悲剧的症结完全在于该公 司的创业者，印尼华人富商谢建隆患上了严重的“家族企业症”。这得从 谢建隆的大儿子爱德华谈起。爱德华曾获企业管理硕士学位，回到印尼后， 决心大干一番。1979年，爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛 银行。当时印尼经济刚刚开始腾飞，政府信用扩充，天时配合，以及凭着 “谢建隆”这个金字招牌所代表的信誉，他以很少的抵押就能贷到大笔资 金。 接着，他投资金融保险业务和房地产投资开发上，资本迅速膨胀，10年 之内，以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产，事业遍及欧美 和东亚地区，成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。殊不知，巨大成功的 背后潜伏着重重危机。从一开始，爱德华就犯了一个不可饶恕的错误：他 的王国建立在债务上，而不是稳扎稳打上来的。