供应链系统绩效评估

供应链系统绩效评估

黄子贤刘志明

绩效评估旨在透过对系统之监控、检视与改善，以确保供应链系统之运作能确实符合顾客之需求，并为整体供应链成员创造最大之利益。因此评估指标之客观性、完整性与可量化性即显得格外格重，为供应链系统之成长与竞争所不可或缺之一环。本研究将透过下述三步骤，以了解供应链系统之绩效估指针。

一、过去文献对供应链系统绩效评估指针之回顾。

二、探讨供应链系统下之绩效评估指针所应具备之条件，并以此检视上述

文献之优缺点。

三、细部探讨各项绩效评估指标之特性，诸如定义、计算公式、期望值、

改善对策等。

兹细述如下：

一、供应链系统绩效评估指针之回顾

过去文献对供应链系统绩效评估指针之探讨，大致分为以下几种类型：

(一)定量与定性型指标架构

定量指针意指可以数字表示之绩效评估指针，一般成本型构面之指标皆属之；定性指针意指不能以数字表示之绩效评估指针，一般非成

本面绩效指标皆属之，不过部份指标亦可透过量化程序以数字表示。

其中较具代表性之文献为Beamon(1998)所提出之定量与定性相关指标。

1.定性绩效评估指标

(1)顾客满意度：旨在反映消费者对所提供之产品或服务的满意程度。

其中又细分为交易前满意度、交易时满意度与交易后满

意度。

(2)弹性：旨在反映产能与订单调整之应变能力。

(3)信息与物料之整合：旨在反映信息技术与物流之整合程度。整合程

度高则可有效降低「长鞭效应」，提升供应链竞争力。

(4)有效风险管理：旨在反映供应链之不确定性。有效风险管理将可降

低供应链之不确定性，提升系统运作稳定性。

(5)供货商绩效：旨在反映供货商之配合程度，即是否有能力适时、适

质、适量、适价的提供零组件。

2.定量绩效评估指标

(1)以成本基础：旨在反映财务相关构面之绩效。其中又细分为成本最

小化、销售最大化、利润最大化、库存投资最小化

与投资报酬最大化等相关指标。

(2)以顾客为基础：旨在反映顾客面之定量指标。其中又细分为订单完

成率最大化、产品延迟最小化、顾客响应时间最小化、

前置时间最小化、功能重复最小化等相关指标。除上述

外，Lee(1993)与Ishii(1988)亦提出目标达标率最大化与

缺货机率最小化之顾客基础指标。

(二)财务与非财务型指标架构

Toni(2001)将供应链系统之相关指针区分为财务与非财务型指标两大类，并利用PCA(主成份分析法)将已往相关之供应链系统绩效评估指针简化成下图中之架构：

PRODUCTI ON

COSTS Materials&Labour Machinery

"COST"TOT AL

PRODUCTIVITY CAPIT AL(fixed and worki

ng)

SPECI

FIC

PRODUCTION(labour pr

oductivity,

machinery saturation,

inventory&WIP level)

PERFORMANCE MEASURES

INTERNAL

Run&Set-up times

Wait&Move times

Supplying lead tim es

TIME System tim

es

Manufacturing lea

d times

Distribution lead ti

mes

EXTERN

AL

Deliver speed&reliablity

Time-to-market

"NON-COS

T"

FLEXIBILITY

QCALITY Produced Quality Perceived Quality

Quality Costs

圖3-1財務與非財務型績效指標架構(Toni/2001)

1.财务型指标

财务型指针包含生产成本与生产力两部份，通常直接以数学形式表达，主要在呈现公司营运后之成效，例如净利等。属于落后型指标。其优缺点如下所述：

(1)优点：单纯以企业实际表现作为评断基准，指标容易量化，所评

(2)缺点：

2

-以过去财务结果作为评量基础，仅能显示营运后之结果，无法实

时有效掌握营运绩效，以作为调整与改善之依据。

-无法确实反映顾客满意程度，以提供调整策略目标之信息。

-过份强调衡量结果之财务型指标，而缺乏衡量过程之非财务型指

针，将造成策略目标可能无法确实反映顾客实际需求之窘境。

2.非财型指标

非财务型指针包含时间、弹性与品质三部份，通常是透过非财务型

单位加以测量，如不良率等。属于领先型指标。其优缺点如下所述：

针对非财务型指标，Fisher(1992)提出以下几点评论：

(1)优点：

-可直接与策略相互连结，以确保指标可确实反映出供应链之运作

是否合乎最高策略之方向。

-为衡量过程型之领先型指标，具有实时掌握营运绩效之效用，以

作为调整与改善之依据。

-可确保策略目标符合顾客之所需。

(2)缺点：

-实施后的改善部分无法金额化

-评估指标短期内可能会有所冲突

-指标之量化可能有所困难，有时仅凭主观之定义，缺乏完整之理

论基础。

除上述外，Neely(1995)、Beamon(1999)等人亦曾类似以成本、时间、弹性与品质等构面对指针架构加以分类。

(三)以策略目标为导向型之指针架构

徐健评(2000)以策略目标为导向，将评估指针归类于适当之策略目标下，期使透过各项策略目标下之绩效评估指针反映出企业导入供应链系统之成效。其指标架构如下表所示：