华润三九组织架构研报

华润三九组织架构研究简报

华润三九是优秀的中药企业，拥有多个知名的OTC药品和中药处方药，在中药领域具有很强的竞争力，提出要做“OTC市场的引领者，中药处方药市场的创新者”，致力于成为OTC 市场的重要角色。而OTC领域竞争异常激烈，要想在这个领域有所作为，企业必须具备较高的灵活性，能够根据市场变化随时调整战略和策略，这也对华润三九的组织灵活性提出了新的要求。

一、华润三九为什么要进行组织架构变革？

1. 体系越来越庞大，灵活性有所降低

随着多年发展，华润三九已经成为集团化运营的现代化企业，旗下拥有20多家子公司，涉及生产、营销、研发等多个领域。集团的体系越来越庞大，整个集团的灵活性有所下降。华润三九的主营业务是OTC业务，而OTC领域的竞争异常激烈。华润三九提出“成为OTC行业的引领者”，这就要求集团必须具备很高的灵活性，根据市场变化进行实时的战略和经营调整。在这个大背景下，华润三九开始考虑进行组织架构的变革。

2. 原有组织架构中，生产基地各自为政，总部对生产的管控较弱

华润三九原有的组织架构属于“诸侯式”的组织架构，生产子公司拥有充分的自主权，总部对生产子公司的管控属于战略层面的管控，对具体的业务管控力度较弱，导致生产的整体灵活性不高。

3. 营销体系在事实上已经形成集中体系，推动组织变革

华润三九的营销体系在事实上已经形成了集中的体系，集团的销售业务主要由旗下的三九医贸、现代中药、北京北贸等专业的销售子公司负责，其他的子公司主要负责生产。这在事实上已经将子公司的生产和销售业务分开，形成了相互独立的价值链条。

生产和营销在事实上的独立性，使得华润三九的组织变革成为水到渠成的事情。通过对业务价值链的梳理，形成了生产、研发、营销三条主价值链，财务、人力资源、公共事务三条辅价值链。

二、变革后的组织架构是怎样的？

1. 变革后的组织架构从集团层面明确了加强对子公司的管控

变革后的组织架构在集团层面成立了生产运营中心、营销中心和研发中心，直接管理下属子公司的生产、营销和研发事务，改变了过去子公司全权负责自己的生产、研发、营销事务的

图1：华润三九组织架构变革前

局面，集团对具体业务的管控能力得到极大的加强。

2. 形成了三大主价值链和三大辅价值链

变革后，华润三九形成了生产、研发、营销三条主价值链和财务、人力、公共事务三大辅价值链。主价值链专注业务，辅价值链为主价值链提供支持并实现垂直管控。

图2：华润三九组织架构变革后

图3：华润三九三大主价值链和三大辅价值链

3. 三大主价值链详解

①生产价值链：实现生产统一作业

成立生产运营中心后，华润三九对下属生产基地的管控能力大大加强。生产运营中心内部

设置生产、质量、供应链集中采购三个部门，下属生产基地设置相应的生产部门、质量部门、采购部门与总部对接。总部通过这三个部门对下属生产基地的生产业务进行直接管控，整个集

团的生产实现了统一作业，改变过去生产子公司自己全权负责生产的局面。

图4：华润三九生产价值链

②研发价值链：总部与子公司专注不同领域

华润三九总部的研发优势主要集中在中药质量标准的制定方面，配合中药配方颗粒业务。对新药的研究则放到了下属子公司，包括注射液和抗生素两大子研发部门。

总体看来华润三九新药研发的实力并不能算强，近些年没有新药推出，业务的拓展主要是通过收购实现的，估计这与华润三九的业务领域有关。华润三九主营业务主要在OTC，而OTC 领域制胜的关键是品牌和渠道。因此在OTC领域快速扩张的办法就是要获得具有品牌知名度的和渠道优势的品种，收购显然是最有效的手段。由此看来华润三九未来的研发重点也不会放在新药研发上面，而依然会放在中药质量标准的研究上。

③营销价值链：根据业务类型采取不同营销模式

华润三九的营销价值链是在实际业务的运行过程中逐渐形成的，也正是因为形成了清晰的

营销价值链，才推动了华润三九组织架构的变革。

华润三九最主要的营销平台是三九医贸，负责大部分产品的销售，同时也负责整合并购产品的销售；现代中药主要负责中药配方颗粒的销售；而北京北贸由于在进入华润三九前就负责本溪三药等三家公司天然药物的销售业务，因此在并购进入华润三九后依然负责这三家公司天然药物的销售，保持原有的渠道优势。

4. 三大辅价值链解析

经过组织架构变革后，华润三九将子公司的财务、人事、公共事务等权力上收到公司总部，下属子公司的财务部门、人事部门受总部财务管理中心、人力资源管理中心的直接管控；而公共事务目前主要由总部的公共事务中心全权负责，下属子公司尚未有专门的公共事务接口部门

与总部对接，估计可能是其他部门（如人事部门或行政部门）暂时代理公共事务的接口事宜。

图7：华润三九辅价值链

辅价值链的形成一步加强了总部的对下属子公司的管控力度，将子公司变为公司的部门，增强了整个公司的灵活性。

三、此次变革后最大的变化在哪里？

1. 华润三九的管控模式由“诸侯式”转变为“中央集权式”

过去华润三九的子公司自主权很高，能够自行决定经营的相关事情，类似一个个的“小诸侯”，总部对子公司的管控仅仅停留在战略层面，管控力度比较弱，这样导致华润三九整体的灵活性不高。

变革后，子公司的生产、财务、人事等的决策权都上收到总部，子公司变成了单一的执行部门。总部的管控力度得到极大加强，成为“中央集权式”的集团，灵活性也得到了提高。

2. 通过辅价值链的配合，下属生产和营销子公司变为集团的生产部门和营销部门

财务、人力、公共事务辅价值链的垂直管控极大地削弱了子公司的自主权，子公司原有的结构被拆分，分别归入到生产、营销等主价值链中。子公司在事实上变成了集团的一个部门，直接执行集团的指令，自主性大大削弱。生产子公司变为集团的生产部门，归口集团的生产运营中心管控；营销子公司则变为集团的营销部门，归口集团的营销中心管控。

通过此次组织变革，华润三九将原来众多的子公司变为事实上的某一个部门，将原来的集