企业战略地位、资源与价值链分析
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公司地位、资源与价值链
僵化势力 •阻碍变革
战略能力分析
资源审计
能力 •独立活动 •管理活动之间的联系
哪些是...
核心能力 •胜出竞争对手 •创造新的机会
评估均衡状态 •资源 •能力 •经营单位
确认关键问题 •SWOT 分析方法 •关键的成功因素
了解战略能力
比较研究
•历史分析 •行业标准 •基准
企业战略地位分析
• 信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在 资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越 象一场赌博。
• 如果员工只是为了获得收入，他们没有理由不为更高 的薪酬而辞职。
人力资源VS人力资产
• 高科技企业的投资者急于获得回报，迫使经理在公司 尚有利润的情况下加答压榨力度，导致企业资产或者 流失或者枯萎。
如何识别资源的价值
战略 基本手段/路径
资源
为顾客提供愉快服务
方便顾客就餐
车位/易进易出/标志
创造愉快环境 特殊欢迎方式
地板设计/吧台位置/装潢/餐桌布局 欢迎问候/免费饮料/菜单介绍/餐桌装饰
保证顾客等待 时间可预期/愉快
可视查询系统/消遣式排队/营销资料
菜单设计为就餐者喜爱 菜单尺寸/制作材料/菜单设计
采购
内部 后勤
运营
自动化 大批量 生产
外部 后勤
批量运 输到库 或自选 商场
市场与
销售
代理商销 售/品牌营 销网络/店 内广告
服务 没有售 后服务
基础活动
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施 人力资源管理
技术开发 顾客专业化设计/R&D密集/大量工程师
采购
内部 运营 后勤 按定货
外部 后勤
Leabharlann Baidu
生产/坚
高层管理者的综合管理能力
产品
研究 开发 工程
制造 与 成本
销售 与 渠道
财务 实力
人力 资源
政府 关系 等
资源与能力
• 资源包括有形资产： • 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商
标、管理经验等
• 能力：是在公司生产活动的各个环节中有效运 用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定 公司运作效率与效果的力量。
战略能力分析
确认能力 价值链分析
组织能力
成本 效益
能力的基础 增加值 关联性管理 活力
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施
人力资源管理
技术开发 采购
内部 作业 后勤 管理
外部 后勤
市场 与
销售
服务
基础活动
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施 人力资源管理
技术开发 有吸引力的产品外观/方便用户控制
服务及时
服务标准/厨房查询系统
减少顾客买单时的抱怨
人力资源VS人力资产
• 在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固 定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实 际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。
• 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于 技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。
独特的资源 核心能力
* 提供超过竞争对手的基础或者能够创造更大的资金价值。
核心能力与资源
• 独特性：资源或能力是否能够被模仿？
– 物质的唯一性。
– 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需 要长期的积累。
– 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资 源如何培育或生成。
– 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。
灵活性(flexibility)
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 还是避免对一种战略(资源) 的过度依赖以保持灵活性?
资源的开发与投资
• 公司资源的质量可以通过以下方面得到 提升:
– 通过提高质量来提高现有资源的能量(数量 与持续性)
– 增加补充性资源来巩固在现有市场中的地位 (INTLE INSIDE)
• 当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约 必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依 赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合 适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成 员。
资源的可模仿性曲线
易于模仿 •现金 •商品
可被模仿
•规模经济 •能力
难以模仿
•品牌忠诚度 •员工满意度 •声誉
稀缺性
可获利性
需求
价值创造 区域
如何识别资源的价值
• 需求
– 该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买 的产品？
– 该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ – 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资
源？
• 稀缺性
– 该资源是独有的吗？ – 该资源难以复制吗？
• 获利性
– 谁能够享有该资源生产的价值？
– 开发新资源使公司进入新的\更有吸引力的 产业
资源的开发与投资
• 在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋, 也让人感到痛苦.
• 无论如何,我们必须认识到,资源在创造战略机 会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的 信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在.
• 不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础.
持设计 直接
规格 安装
市场与 销售
由内部工 程技术人 员完成
服务
广泛的顾客支 持/资助型 维修 程序
基础活动
价值系统
供应商的价值链
销售渠道的价值链 客户的价值链
公司的 价值链
D2M13
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.820. 11.8Sun day , November 08, 2020
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产，
如开采权
资源的开发与投资
持续性(continuity)
适应性(adaptability)
若现有资源与营造未来 竞争优势所需资源不同, 公司是继续投资强化曾 经做出过贡献的历史资 源,还是开发新的资源?
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment)
• 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操 胜券。只有将资源运用到有效的战略之中，才 能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的 方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以 实现预期的竞争优势。
资源、能力及竞争优势
资源 能力
与竞争对手相同 或容易模仿
比竞争对手有优势 很难模仿 *
必要的资源 入门能力
• 持久性：这种资源维持多长时间会贬值？
• 专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？
• 可替代性：这种独特的资源或能力是否可能为其他资 源胜出？
• 竞争优势：到底哪家公司的资源或能力更有价值？
什么使资源具有价值？
• 公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境 在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。
僵化势力 •阻碍变革
战略能力分析
资源审计
能力 •独立活动 •管理活动之间的联系
哪些是...
核心能力 •胜出竞争对手 •创造新的机会
评估均衡状态 •资源 •能力 •经营单位
确认关键问题 •SWOT 分析方法 •关键的成功因素
了解战略能力
比较研究
•历史分析 •行业标准 •基准
企业战略地位分析
• 信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在 资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越 象一场赌博。
• 如果员工只是为了获得收入，他们没有理由不为更高 的薪酬而辞职。
人力资源VS人力资产
• 高科技企业的投资者急于获得回报，迫使经理在公司 尚有利润的情况下加答压榨力度，导致企业资产或者 流失或者枯萎。
如何识别资源的价值
战略 基本手段/路径
资源
为顾客提供愉快服务
方便顾客就餐
车位/易进易出/标志
创造愉快环境 特殊欢迎方式
地板设计/吧台位置/装潢/餐桌布局 欢迎问候/免费饮料/菜单介绍/餐桌装饰
保证顾客等待 时间可预期/愉快
可视查询系统/消遣式排队/营销资料
菜单设计为就餐者喜爱 菜单尺寸/制作材料/菜单设计
采购
内部 后勤
运营
自动化 大批量 生产
外部 后勤
批量运 输到库 或自选 商场
市场与
销售
代理商销 售/品牌营 销网络/店 内广告
服务 没有售 后服务
基础活动
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施 人力资源管理
技术开发 顾客专业化设计/R&D密集/大量工程师
采购
内部 运营 后勤 按定货
外部 后勤
Leabharlann Baidu
生产/坚
高层管理者的综合管理能力
产品
研究 开发 工程
制造 与 成本
销售 与 渠道
财务 实力
人力 资源
政府 关系 等
资源与能力
• 资源包括有形资产： • 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商
标、管理经验等
• 能力：是在公司生产活动的各个环节中有效运 用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定 公司运作效率与效果的力量。
战略能力分析
确认能力 价值链分析
组织能力
成本 效益
能力的基础 增加值 关联性管理 活力
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施
人力资源管理
技术开发 采购
内部 作业 后勤 管理
外部 后勤
市场 与
销售
服务
基础活动
价值链
支 持 活 动
D2M12
公司基础设施 人力资源管理
技术开发 有吸引力的产品外观/方便用户控制
服务及时
服务标准/厨房查询系统
减少顾客买单时的抱怨
人力资源VS人力资产
• 在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固 定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实 际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。
• 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于 技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。
独特的资源 核心能力
* 提供超过竞争对手的基础或者能够创造更大的资金价值。
核心能力与资源
• 独特性：资源或能力是否能够被模仿？
– 物质的唯一性。
– 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需 要长期的积累。
– 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资 源如何培育或生成。
– 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。
灵活性(flexibility)
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 还是避免对一种战略(资源) 的过度依赖以保持灵活性?
资源的开发与投资
• 公司资源的质量可以通过以下方面得到 提升:
– 通过提高质量来提高现有资源的能量(数量 与持续性)
– 增加补充性资源来巩固在现有市场中的地位 (INTLE INSIDE)
• 当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约 必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依 赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合 适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成 员。
资源的可模仿性曲线
易于模仿 •现金 •商品
可被模仿
•规模经济 •能力
难以模仿
•品牌忠诚度 •员工满意度 •声誉
稀缺性
可获利性
需求
价值创造 区域
如何识别资源的价值
• 需求
– 该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买 的产品？
– 该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ – 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资
源？
• 稀缺性
– 该资源是独有的吗？ – 该资源难以复制吗？
• 获利性
– 谁能够享有该资源生产的价值？
– 开发新资源使公司进入新的\更有吸引力的 产业
资源的开发与投资
• 在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋, 也让人感到痛苦.
• 无论如何,我们必须认识到,资源在创造战略机 会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的 信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在.
• 不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础.
持设计 直接
规格 安装
市场与 销售
由内部工 程技术人 员完成
服务
广泛的顾客支 持/资助型 维修 程序
基础活动
价值系统
供应商的价值链
销售渠道的价值链 客户的价值链
公司的 价值链
D2M13
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.820. 11.8Sun day , November 08, 2020
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产，
如开采权
资源的开发与投资
持续性(continuity)
适应性(adaptability)
若现有资源与营造未来 竞争优势所需资源不同, 公司是继续投资强化曾 经做出过贡献的历史资 源,还是开发新的资源?
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment)
• 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操 胜券。只有将资源运用到有效的战略之中，才 能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的 方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以 实现预期的竞争优势。
资源、能力及竞争优势
资源 能力
与竞争对手相同 或容易模仿
比竞争对手有优势 很难模仿 *
必要的资源 入门能力
• 持久性：这种资源维持多长时间会贬值？
• 专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？
• 可替代性：这种独特的资源或能力是否可能为其他资 源胜出？
• 竞争优势：到底哪家公司的资源或能力更有价值？
什么使资源具有价值？
• 公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境 在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。