供应链与物流管理-6 供应链环境下的库存控制(2019全日制)
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安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在 系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （3）既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的 库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败 等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等 造成的多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计 材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为 。比如无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠 等。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 随机型库存模型
➢ 确定经济订货批量或经济订货期 ➢ 确定安全库存量 ➢ 确定订货点和订货后最大库存量 • 随机型库存模型的两种情形 ➢ 连续性检查 ➢ 周期性检查
2020/12/3
5.2 供应链管理环境下的库存问题
➢ 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商，电路板组装作业采用每 笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减 少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做 对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高 的库存以保证大批量订货生产。而印第安纳的一家汽车制造配件厂 却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它 到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装 厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这
— 该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际 库存而定，因而订货量是可变的。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略
➢（t，S）策略
— 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有
库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货
量为S-I
库存量
S-I2 B
S-I1
库存量
S-I1
A t I1
C
G
D S-I3
E
I2
I3
F
tt t
最大库存量S 订货点水平R
时间
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 ➢确定型库存模型
—周期性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型 其最佳订货周期为 T * 2CR HD CR 每次订货的费用（元）
H 单位产品库存维持费（元/件·年） D 需求率（年需求量）（件/年） 最大库存量：S T * D
— 该策略适用于需求量大、缺货费用较
库存量 Q
Q
Q—订货量 LT—提前期 R—订货点水平
R
LT
时间
连续性检查（Q，R）策略
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略 ➢（R，S）策略
— 连续性检查类型的策略，当发现库存降低到订货点水平R 时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S， 若发出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I）
库存取决于企业和供应链的整体运营水平，
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （1）维持正常运转的库存叫周转库存。比如从供应商到 公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以 维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产 周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存；运 输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。
A
最大库存S
I1
I2
LT
LT
时间
t
（tt, S）策略t
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略
➢（t, R, S）策略
— 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合
— 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水 平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货， 否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 低效率的信息传递系统
各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都 是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之中， 要做到有效地快速响应用户需求，必须实时传递，为此需要通 过系统集成的办法。但是许多企业的信息系统并没有很好地集 成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是 延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量 的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 供应链中的不确定性
• 不确定性表现形式： ➢ 衔接不确定性（uncertainty of interface） ➢ 运作不确定性（uncertainty of operation） • 不确定性来源：
➢ 供应商不确定性：提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面 ➢ 生产者不确定性：制造商本身的生产系统的不确定性上，机器的故障、
—多周期需求问题：独立需求、相关需求
• 库存控制要解决三个主要问题
➢ 确定库存检查周期 ➢ 确定订货量 ➢ 确定订货点（或者说确定订货时间）
2020/12/3
库存的基本概念
2020/12/3
基本库存控制方法
可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。运营越 好，库存越低，库存周转率越高；反之反是。
在供应链的诸多运营指标中，很难找得出一个比库存 周转率更好的指标，来反映整个供应链的运作水平。
• 供应链的不确定性与库存的关系 ➢衔接不确定性对库存的影响
━ 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之 间的独立信息体系（信息孤岛）现象
━ 企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不 测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的 结果
━ 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的 供应链联盟或供应链协作体而得以削减
2020两/12个/3 例子说明，供应链库存的决定没有考虑整体的效能。
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 对用户服务的wk.baidu.com解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对
用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定 义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用 订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户 服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。
供应链与物流管理
北京科技大学经管学院 王道平 教授
2020/12/3
5 供应链管理环境下的库存控制
5.1 库存管理的基本原理和方法 5.2 供应链管理环境下的库存问题 5.3 供应商管理库存（VMI） 5.4 联合库存管理与多级库存控制 5.5 战略库存控制：工作流管理
2020/12/3
5.1 库存管理的基本原理和方法 • 库存基本概念 • 基本库存控制方法
2020/12/3
库存的基本概念
• “库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将 来目的的资源暂时处于闲置状态
• 库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：
➢ 单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生 命周期短，因而很少重复订货
➢ 多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在 实际生活中，这种需求现象较为多见
➢ 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要 求，产品来自各供应商，用户要求一次交货，制造商要等各个供 应商的产品都到齐后一次装运给用户，这时，用总的用户满足率 来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能 帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
在同一行业，库存周转率高的公司，都比库存周转率 低的公司运作良好。
在同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是 公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存，解决了库存问 题，也是解决了供应链运营的诸多问题。
2020/12/3
基本库存控制方法
同样，公司、行业出问题的时候，很多都表现在库存 上。
比如这几年服装行业困难重重，从渠道到品牌商到供 应商，库存积压严重。有文章说，三年不生产，衣服都 卖不完——这有点言过其实，但也看得出服装供应链的 库存问题之严重。
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 供应链的不确定性与库存的关系
➢ 运作不确定性对库存的影响
─ 供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的 影响
2020的/12库/3 存也就不奇怪了。
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、
货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首 先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认 真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链 中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而 有的物品库存不足的现象。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 ➢确定型库存模型
—连续性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）
最佳订货批量
Q* 2DC R H
订货点：R LT * D
CR 每次订货的费用（元） H 单位产品库存维持费（元/件·年）
D 需求率（年需求量）（件/年）
LT 为订货提前期
计划执行的偏差等 ➢ 顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特
征等
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 不确定性来源的原因：
➢ 需求预测水平造成的不确定性 ➢ 决策信息的可获性、透明性、可靠性 ➢ 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
电商之死，死于库存，也是同样的问题。类似的问题 在很多行业都出现过，比如上世纪90年代的彩电行业， 长虹最后不得不注销几十亿人民币的库存。
2020/12/3
基本库存控制方法
一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱 到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也 越成熟。库存管理在哪些行业最成熟？合同制造业应该 算一个——行业竞争激烈，库存稍有不慎，这半年就算 白做了。
多余库存的根源是人的行为。比如无序导入设计变更 、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些 库存既没有需求（例如订单、预测），也没有计划水位 ，是多余的。
2020/12/3
基本库存控制方法
• 库存补给策略
➢ （Q, R）策略
— 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每 次的订货量保持不变，都为固定值Q
➢ 不准确的交货状态数据 当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。
在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改， 特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地 把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是 用户的不满。
➢ 如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公 司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期 比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货 状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这 就是下面要谈的另外一个问题。
• 传统企业库存管理模式存在的问题 • 供应链中的不确定性与库存 • 协调库存管理
2020/12/3
5.2 供应链管理环境下的库存问题
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后
一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指 标，这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为 供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的 反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理 的一项重要指标。
在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱 动，是与需求匹配的——需求是订单或预测。
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （2）应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波 动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定 因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在 系统里是没有需求的。
➢ 例如，企业为了制订一个生产计划，需要获得关于需求预测、当 前库存状态、运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应 链的不同节点企业数据库存获得。数据整理完后制订主生产计划， 然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP)，这样一个过程 一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订 货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （3）既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的 库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败 等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等 造成的多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计 材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为 。比如无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠 等。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 随机型库存模型
➢ 确定经济订货批量或经济订货期 ➢ 确定安全库存量 ➢ 确定订货点和订货后最大库存量 • 随机型库存模型的两种情形 ➢ 连续性检查 ➢ 周期性检查
2020/12/3
5.2 供应链管理环境下的库存问题
➢ 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商，电路板组装作业采用每 笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减 少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做 对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高 的库存以保证大批量订货生产。而印第安纳的一家汽车制造配件厂 却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它 到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装 厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这
— 该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际 库存而定，因而订货量是可变的。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略
➢（t，S）策略
— 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有
库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货
量为S-I
库存量
S-I2 B
S-I1
库存量
S-I1
A t I1
C
G
D S-I3
E
I2
I3
F
tt t
最大库存量S 订货点水平R
时间
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 ➢确定型库存模型
—周期性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型 其最佳订货周期为 T * 2CR HD CR 每次订货的费用（元）
H 单位产品库存维持费（元/件·年） D 需求率（年需求量）（件/年） 最大库存量：S T * D
— 该策略适用于需求量大、缺货费用较
库存量 Q
Q
Q—订货量 LT—提前期 R—订货点水平
R
LT
时间
连续性检查（Q，R）策略
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略 ➢（R，S）策略
— 连续性检查类型的策略，当发现库存降低到订货点水平R 时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S， 若发出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I）
库存取决于企业和供应链的整体运营水平，
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （1）维持正常运转的库存叫周转库存。比如从供应商到 公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以 维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产 周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存；运 输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。
A
最大库存S
I1
I2
LT
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时间
t
（tt, S）策略t
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略
➢（t, R, S）策略
— 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合
— 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水 平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货， 否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 低效率的信息传递系统
各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都 是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之中， 要做到有效地快速响应用户需求，必须实时传递，为此需要通 过系统集成的办法。但是许多企业的信息系统并没有很好地集 成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是 延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量 的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 供应链中的不确定性
• 不确定性表现形式： ➢ 衔接不确定性（uncertainty of interface） ➢ 运作不确定性（uncertainty of operation） • 不确定性来源：
➢ 供应商不确定性：提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面 ➢ 生产者不确定性：制造商本身的生产系统的不确定性上，机器的故障、
—多周期需求问题：独立需求、相关需求
• 库存控制要解决三个主要问题
➢ 确定库存检查周期 ➢ 确定订货量 ➢ 确定订货点（或者说确定订货时间）
2020/12/3
库存的基本概念
2020/12/3
基本库存控制方法
可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。运营越 好，库存越低，库存周转率越高；反之反是。
在供应链的诸多运营指标中，很难找得出一个比库存 周转率更好的指标，来反映整个供应链的运作水平。
• 供应链的不确定性与库存的关系 ➢衔接不确定性对库存的影响
━ 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之 间的独立信息体系（信息孤岛）现象
━ 企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不 测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的 结果
━ 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的 供应链联盟或供应链协作体而得以削减
2020两/12个/3 例子说明，供应链库存的决定没有考虑整体的效能。
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 对用户服务的wk.baidu.com解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对
用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定 义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用 订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户 服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。
供应链与物流管理
北京科技大学经管学院 王道平 教授
2020/12/3
5 供应链管理环境下的库存控制
5.1 库存管理的基本原理和方法 5.2 供应链管理环境下的库存问题 5.3 供应商管理库存（VMI） 5.4 联合库存管理与多级库存控制 5.5 战略库存控制：工作流管理
2020/12/3
5.1 库存管理的基本原理和方法 • 库存基本概念 • 基本库存控制方法
2020/12/3
库存的基本概念
• “库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将 来目的的资源暂时处于闲置状态
• 库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：
➢ 单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生 命周期短，因而很少重复订货
➢ 多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在 实际生活中，这种需求现象较为多见
➢ 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要 求，产品来自各供应商，用户要求一次交货，制造商要等各个供 应商的产品都到齐后一次装运给用户，这时，用总的用户满足率 来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能 帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
在同一行业，库存周转率高的公司，都比库存周转率 低的公司运作良好。
在同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是 公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存，解决了库存问 题，也是解决了供应链运营的诸多问题。
2020/12/3
基本库存控制方法
同样，公司、行业出问题的时候，很多都表现在库存 上。
比如这几年服装行业困难重重，从渠道到品牌商到供 应商，库存积压严重。有文章说，三年不生产，衣服都 卖不完——这有点言过其实，但也看得出服装供应链的 库存问题之严重。
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 供应链的不确定性与库存的关系
➢ 运作不确定性对库存的影响
─ 供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的 影响
2020的/12库/3 存也就不奇怪了。
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、
货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首 先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认 真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链 中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而 有的物品库存不足的现象。
2020/12/3
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 ➢确定型库存模型
—连续性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）
最佳订货批量
Q* 2DC R H
订货点：R LT * D
CR 每次订货的费用（元） H 单位产品库存维持费（元/件·年）
D 需求率（年需求量）（件/年）
LT 为订货提前期
计划执行的偏差等 ➢ 顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特
征等
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
• 不确定性来源的原因：
➢ 需求预测水平造成的不确定性 ➢ 决策信息的可获性、透明性、可靠性 ➢ 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
2020/12/3
供应链中的不确定性与库存
电商之死，死于库存，也是同样的问题。类似的问题 在很多行业都出现过，比如上世纪90年代的彩电行业， 长虹最后不得不注销几十亿人民币的库存。
2020/12/3
基本库存控制方法
一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱 到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也 越成熟。库存管理在哪些行业最成熟？合同制造业应该 算一个——行业竞争激烈，库存稍有不慎，这半年就算 白做了。
多余库存的根源是人的行为。比如无序导入设计变更 、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些 库存既没有需求（例如订单、预测），也没有计划水位 ，是多余的。
2020/12/3
基本库存控制方法
• 库存补给策略
➢ （Q, R）策略
— 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每 次的订货量保持不变，都为固定值Q
➢ 不准确的交货状态数据 当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。
在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改， 特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地 把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是 用户的不满。
➢ 如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公 司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期 比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货 状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这 就是下面要谈的另外一个问题。
• 传统企业库存管理模式存在的问题 • 供应链中的不确定性与库存 • 协调库存管理
2020/12/3
5.2 供应链管理环境下的库存问题
2020/12/3
传统企业库存管理模式存在的问题
➢ 缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后
一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指 标，这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为 供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的 反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理 的一项重要指标。
在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱 动，是与需求匹配的——需求是订单或预测。
2020/12/3
基本的三大类库存
三大类库存及其产生的根源： （2）应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波 动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定 因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在 系统里是没有需求的。
➢ 例如，企业为了制订一个生产计划，需要获得关于需求预测、当 前库存状态、运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应 链的不同节点企业数据库存获得。数据整理完后制订主生产计划， 然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP)，这样一个过程 一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订 货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高