人力资源管理概括
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工作分析包括两个方面的内容：
关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所 规定的责任，以及工作条件和环境说明；
关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技 术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的 自主权程度等说明。
2、工作分析的过程
工作分析的准备
明确职务分析的目的。 确定工作分析系统。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作分析的实施
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性：存在有形磨损和无形磨损，自我补偿，自我更新，自
我丰富，持续开发 社会性：受民族文化和社会环境影响
二、人力资源管理的职能与内容
1、人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）的概念
为了实现既定目标对人力资源的取得、开发、 保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、 控制、监督、激励等一系列活动的总称。
第二节 人力资源规划
人力资源规划的内涵 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划（ HRP）：也叫人力资源计划。根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业 人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和 措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实 现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。主要工 作是制定必要的人力资源政策和措施。
第六章 人力资源管理
本章主要内容
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 工作分析与岗位评价 第四节 人力资源管理各环节
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的内涵 二、人力资源管理的职能与内容 三、人力资源管理的作用
一、人力资源的内涵
1、人力资源:
能够推动生产力的发展，创造社会财富的能进行智 力劳动和体力劳动的人们的总称。
文化观念以及经济与 社会环境等
2、人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素(其能动性体现在：自我 强化、选择职业、 积极劳动)
两重性:既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说，既是 生产者，又是消费者。
高增值性：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、 普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应 的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%
2、人力资源管理职能
识人：需要什么 样的人才？
选人：如何甄选
育人：人员的 考核、培训
用人：人员的调配
留人：薪酬、激励
3、人力资源管理具体内容
人力资源规划 职务分析与设计 员工招聘与选拔 绩效考评 薪酬管理 员工激励 培训与开发 职业生涯规划 劳动关系管理
三、人力资源管理的基本作用
1、获取：解决人力资源的从无到有问题 2、整合：解决人力资源的从外到内问题 3、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 4、控制与调整：解决行为方向问题 5、开发：解决人力资源的数量与质量问题
数量：具有劳动能力的人 口数量。包括：
实际就业人口：适龄 青年、未成年人、老 年人
经济活动人口：实际 就业人口、待业人口
潜在人力资源：就学 人口+现役军人+家务 劳动者+其他人口
质量：指身体、文化、思 想道德素质和专业劳 动技能。决定于：
人类体质与智能遗传
营养状况
教育（国民教育，早 期成人教育等）
二、人力资源规划的内容
需求预测：根据能力水平、岗位要求以及组织发展战
略要求确定所需员工的数量和类型的过程。
供给预测：确定组织内部和劳动力市场中能够满足组
织要求的人员数量和获得性的可能。
具体来说：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补
充计划、使用计划 、培训发展计划、职业计划、绩效与 薪酬福利计划、劳工关系计划、人力资源预算
设计并分发问卷给选定的职 工，要求在一定的期间内填 写，以获取有关的信息
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
关键事 件法
认定员工与职务有关的行为， 并选择其中最重要、最关键 的部分来评定其结果。
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
4、工作分析的应用——工作说明书
工作说明书包括两个部分：
工作说明（job description）也叫工作描述， 指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境所作的统一 要求。
工作规范（job requirement）指任职者要胜 任该项工作必须具备的资格与条件。如知识、 经历、能力、职业道德等方面的要求。
一、员工招聘
员工招聘的渠道与方法 员工招聘的工作流程 员工招聘的原则 员工选拔的方法
1、员工招聘的渠道与方法
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与 方法和组织外部渠道与方法。
➢ 内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、 工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
三、人力资源规划的程序
确定目标 对组织人力资源需求状况预测 对组织人力资源供给状况预测 制定行动计划 人力资源规划实施 监督审计
第三节 工作分析与岗位评价
一、工作分析 二、岗位评价
一、工作分析
1、内涵
工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作 的内容和职务规范进行描述和研究的过程。
选择将要被分析的职位中有代表 性的职位。
对选定的职务进行实际分析、研 究和收集信息。
对职务分析资料进行修正。
编写工作说明书。
工作分析的结果与应用 工作分析结果的应用与更新。
2、工作分析的方法
观察法
面谈法
问卷调 查法
工作分析人员到现场实地去 查看员工的实际操作情况， 并予以纪录、分析、归纳， 并整理为适用的文字资料的 方由法分析人员分别访问工作人 员本人或其主管人员，以面 谈方式获取有关信息
二、岗位评价
岗位评价：在工作分析的基础上，按照一定的
客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易 程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系 统评比与估价。
岗位评价的目的：
建立薪酬内部公平性的基础 确定职位级别的手段 建立职业发展和晋升路径的参照系
第四节 人力资源管理各环节
员工招聘 绩效考核 薪酬管理 员工培训与开发
关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所 规定的责任，以及工作条件和环境说明；
关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技 术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的 自主权程度等说明。
2、工作分析的过程
工作分析的准备
明确职务分析的目的。 确定工作分析系统。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作分析的实施
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性：存在有形磨损和无形磨损，自我补偿，自我更新，自
我丰富，持续开发 社会性：受民族文化和社会环境影响
二、人力资源管理的职能与内容
1、人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）的概念
为了实现既定目标对人力资源的取得、开发、 保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、 控制、监督、激励等一系列活动的总称。
第二节 人力资源规划
人力资源规划的内涵 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划（ HRP）：也叫人力资源计划。根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业 人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和 措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实 现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。主要工 作是制定必要的人力资源政策和措施。
第六章 人力资源管理
本章主要内容
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 工作分析与岗位评价 第四节 人力资源管理各环节
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的内涵 二、人力资源管理的职能与内容 三、人力资源管理的作用
一、人力资源的内涵
1、人力资源:
能够推动生产力的发展，创造社会财富的能进行智 力劳动和体力劳动的人们的总称。
文化观念以及经济与 社会环境等
2、人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素(其能动性体现在：自我 强化、选择职业、 积极劳动)
两重性:既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说，既是 生产者，又是消费者。
高增值性：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、 普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应 的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%
2、人力资源管理职能
识人：需要什么 样的人才？
选人：如何甄选
育人：人员的 考核、培训
用人：人员的调配
留人：薪酬、激励
3、人力资源管理具体内容
人力资源规划 职务分析与设计 员工招聘与选拔 绩效考评 薪酬管理 员工激励 培训与开发 职业生涯规划 劳动关系管理
三、人力资源管理的基本作用
1、获取：解决人力资源的从无到有问题 2、整合：解决人力资源的从外到内问题 3、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 4、控制与调整：解决行为方向问题 5、开发：解决人力资源的数量与质量问题
数量：具有劳动能力的人 口数量。包括：
实际就业人口：适龄 青年、未成年人、老 年人
经济活动人口：实际 就业人口、待业人口
潜在人力资源：就学 人口+现役军人+家务 劳动者+其他人口
质量：指身体、文化、思 想道德素质和专业劳 动技能。决定于：
人类体质与智能遗传
营养状况
教育（国民教育，早 期成人教育等）
二、人力资源规划的内容
需求预测：根据能力水平、岗位要求以及组织发展战
略要求确定所需员工的数量和类型的过程。
供给预测：确定组织内部和劳动力市场中能够满足组
织要求的人员数量和获得性的可能。
具体来说：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补
充计划、使用计划 、培训发展计划、职业计划、绩效与 薪酬福利计划、劳工关系计划、人力资源预算
设计并分发问卷给选定的职 工，要求在一定的期间内填 写，以获取有关的信息
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
关键事 件法
认定员工与职务有关的行为， 并选择其中最重要、最关键 的部分来评定其结果。
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
4、工作分析的应用——工作说明书
工作说明书包括两个部分：
工作说明（job description）也叫工作描述， 指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境所作的统一 要求。
工作规范（job requirement）指任职者要胜 任该项工作必须具备的资格与条件。如知识、 经历、能力、职业道德等方面的要求。
一、员工招聘
员工招聘的渠道与方法 员工招聘的工作流程 员工招聘的原则 员工选拔的方法
1、员工招聘的渠道与方法
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与 方法和组织外部渠道与方法。
➢ 内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、 工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
三、人力资源规划的程序
确定目标 对组织人力资源需求状况预测 对组织人力资源供给状况预测 制定行动计划 人力资源规划实施 监督审计
第三节 工作分析与岗位评价
一、工作分析 二、岗位评价
一、工作分析
1、内涵
工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作 的内容和职务规范进行描述和研究的过程。
选择将要被分析的职位中有代表 性的职位。
对选定的职务进行实际分析、研 究和收集信息。
对职务分析资料进行修正。
编写工作说明书。
工作分析的结果与应用 工作分析结果的应用与更新。
2、工作分析的方法
观察法
面谈法
问卷调 查法
工作分析人员到现场实地去 查看员工的实际操作情况， 并予以纪录、分析、归纳， 并整理为适用的文字资料的 方由法分析人员分别访问工作人 员本人或其主管人员，以面 谈方式获取有关信息
二、岗位评价
岗位评价：在工作分析的基础上，按照一定的
客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易 程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系 统评比与估价。
岗位评价的目的：
建立薪酬内部公平性的基础 确定职位级别的手段 建立职业发展和晋升路径的参照系
第四节 人力资源管理各环节
员工招聘 绩效考核 薪酬管理 员工培训与开发