横向控制法=PPT

五、统筹更要服务
1、计划部门应该有很强的服务意识 计划部门应该有很强的服务意识 将计划部等职能部门定位成单纯的权力 部门是相当错误的。 因为它们的权力是用来服务的：统筹物 料采购与车间生产，就是为了让采购的物 料及时供应给车间，让车间的信息及时反 馈给采购。如果车间的物料得不到及时供 应，还必须车间主管满世界催料，那要计 划部门干什么呢？所以，计划部门应该有 计划部门应该有 很强的服务意识。 很强的服务意识。
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2、为什么领导很少能够把事情管好呢 ？ 、 第一，因为事情很复杂， 第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的 事情要花很多的时间和精力， 事情要花很多的时间和精力，这是不现实 很多领导也不乐意这样。 的，很多领导也不乐意这样。 ★做领导的好象天生会对某些具体的事情有一种 做领导的好象天生会对某些具体的事情有一种 抗拒，他们多年来养成了一个习惯： 抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他的信息 处理系统，往往对人的信息吸收， 处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息 就排斥。尽管不能说是个普遍规律， 就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接 触过很多这种现象。所以， 触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较 麻烦的。 麻烦的。
◆采购、仓库、车间是平行单位、平级部 门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员 也不是车间的领导。 物料是在平行部门之间流动的 事情是在平行部门之间发生的。 事情是在平行部门之间发生的 ◆所以，要懂得在平行部门之间建立管理和 平行部门之间建立管理和 被管理的关系。 被管理的关系
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2、学会管事，就要懂得把企业的各个部门 学会管事， 学会管事 分为两大类： 分为两大类： ◆ 作业部门 作业部门；
※所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来
管事情。
※平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
1、横向控制的前提是要横向地、在平行 横向控制的前提是要横向地、
部门之间对权力进行分配；
案例分析： 案例分析 比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采 购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开， 各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任， 甚至腐败。 计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计 划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行 的，并不是上下级关系。
包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知 道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库， 原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这 些部门都是作业部门。
作业部门的意思是，没有它们， 作业部门的意思是，没有它们，产品 就生产不出来。 就生产不出来。
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第三， 第三，领导的身份感太重。
是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情， 是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就 总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。 总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。 事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管， ◆事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让 做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。 做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
◆生产能力与客户需求的配套； ◆车间生产与物料供应的配套； ◆设备、技术、品质与生产的配套； ◆各车间相互配套。配套是为了流动，流动才能出货，出货才能回款。这是一条简单的真 理。
※为了配套，各部门就必须服从指挥，各自 为了配套，各部门就必须服从指挥，
权力就必须受到节制， 权力就必须受到节制，“一切行动听指 步调一致才能得胜利” 挥”、“步调一致才能得胜利”是这种管 理模式最好的解释。 理模式最好的解释。
本章讲解重点
◆ 做、管分离 ◆横向集权 纵向管人、 ◆纵向管人、横向管事 ◆横向统筹才有效率 ◆统筹更要服务
一、做、管分离 做 1、工厂的事情是横向发生的。 、工厂的事情是横向发生的。
◆工厂的事情，说到底就是物的流动过程； 工厂的事情，说到底就是物的流动过程；
（从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产）
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※企业必须注重统筹部门的建设。
◆计划部是关于企业生产运作的统筹部门； ◆人力资源部是企业人力资源管理工作的统筹部门，它的职责就是将 各部门的人力资源管理工作统筹起来； ◆品质部是企业品质管理的统筹部门，它的职责也是将各部门的质量 管理进行统筹； ◆财务部是企业成本控制方面的统筹部门……
※计划部门统筹工作的重心其实就是抓配套：
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3、更好的服务 更好的服务 权力是用来服务的，这是企业职能部门 必须明白的道理，否则，你拥有了权力也 无人服从，最终失去了权力，机构形同虚 设 4 、管理怎样才有效果？ 管理怎样才有效果？
◆职能部门 职能部门
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们， 生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有 这些部门。 但为什么又要设立这些部门呢？管理学上把这类部门叫职能部门， 职能指的是管理职能。
也就是说，职能部门是做管理的，是 职能部门是做管理的， 职能部门是做管理的 管事情的。 管事情的 作业部门做事，管理部门管事。 ※ 作业部门做事，管理部门管事。要把 做事和管事分开，做归做，管归管， 做事和管事分开，做归做，管归管，不要 让做事的去管自己做的事
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2、这种制约是横向的，因为计划物 这种制约是横向的，
控部与这些受制约的部门都是平级 的关系。 的关系。 它制约的是事而不是人， 它制约的是事而不是人，对这 些平级部门 拥有管事权却无管人权。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、纵向管人、横向管事 纵向管人、
1、管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实 管事就要发挥职能部门的作用。 管事就要发挥职能部门的作用 很难把事情管好。 很难把事情管好。 ※为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、 生产、业务、计划等各部门所做的事，而要采取 这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老 总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控制 的原因究竟是什么呢？ ★很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让 他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监 管。 ★我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管 理，依赖领导来管人和事。但我认为 我认为领导只管得 我认为 住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。
对每件事情的细节了解程度？ 对每件事情的细节了解程度？
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第二，领导处理事情有很大的随意性 领导处理事情有很大的随意性。 领导处理事情有很大的随意性 既然是领导，他这样做可以，那样做也 可以，为同一件事情，他可以批评下属， 也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事 不能就事 论事了。 论事了。 不能就事论事是管事者的大忌。 ※不能就事论事是管事者的大忌 事情是需要准确明白、照章办理才能管 好的，它需要的是理性的头脑。过分感性 的人，与人交往可能适合，与事打交道却 只会越管越糟，与标准越离越远。
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横向控制法
【横向控制法】针对的管理问题 横向控制法】
◆针对的管理问题
只靠领导来管理是多数企业 的管理现状。 的管理现状。
★
但领导管理往往比较粗放， 但领导管理往往比较粗放，不够细 如何调动大家的积极性， 致。如何调动大家的积极性，减少对领 导的依赖，让人们互相管理， 导的依赖，让人们互相管理，少靠行政 命令，多靠流程推动，这是横向控制法 命令，多靠流程推动， 要解决的核心问题
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3、 目前企业管事有两种方式： 、
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采 购 第一 员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理： 你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所 以，用行政化的方式管不住细节。 第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都 第二 是自己管。自己做，自己管，有几个人 能管好？没有谁愿意把 自己搞得那么紧张。
权力要平行来分配， ※所以，权力要平行来分配， 事情的控制要横向来进行 。
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经典案例： ◆为了把事管住，我们变革第一个动作就是设立计 划物控部。 ◆这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控 部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明 白成立计划物控部的目的 计划物控部的目的是什么。答案是：克服 计划物控部的目的 克服 车间盲目生产的状况； 车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的 效果，关键是看它有没有生产的计划 成立有没有效果 效果 是 有没有生产的计划 权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间 说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就 是把生产的决策权和执行权分开。一定要有权力 才有作用。
四、横向统筹才有效率
分析： 分析 企业计划部门的成立，相对削弱了采 购部、仓库、车间、业务等部门的权力， 这样做的目的何在呢？ 统筹！ 统筹！ 可以说各部门都拥有独立完整的权力， 最终的结果就是各自为政。我们可以看一 看企业因缺乏统筹而各自为政的现象有多 严重 ；
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★经典案例： 经典案例 业务部自己可以答复客户交期，它就很难兼 顾工厂内部的实际情况。尽管从理论上来讲，它 理应综合考虑生产状况和物料状况，然后答复客 户。但一来业务部门要详细了解生产和物料状况 很难做到，因为它的主要职能和时间还是对外； 二来站在本部门利益的角度，他们也更倾向 于早些交货给客户，所以，他们自然希望借客户 的力来压生产和采购。于是，答应了客户以后， 再来给内部施压就成了他们的习惯做法。结果就 是在承诺客户交期时，企业内部的状况很难得到 综合考虑。
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◆精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠 精益生产的重要思想就是流程管事， 精益生产的重要思想就是流程管事 领导下命令，而是靠后工序下指令。 领导下命令，而是靠后工序下指令。每个工序所 需要的零件都放在一个筐里， 需要的零件都放在一个筐里，每个筐的旁边都有 一张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。 一张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。 这不是工序卡， 这不是工序卡，工序卡是随着加工件从前往后流 的；这个卡片是从后往前流的。 这个卡片是从后往前流的。 后工序做完了，把某个筐里的零件用完了， ◆后工序做完了，把某个筐里的零件用完了，筐上 的卡片就交到前工序去了， 的卡片就交到前工序去了，前工序一看到这个卡 就等于接到了生产指令，立即开始做。 片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个 工序一做完，它的卡片又交给了前工序， 工序一做完，它的卡片又交给了前工序，由此拉 动了整个生产。 动了整个生产。拉动式生产
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2、注重产前，而不是产中 注重产前， 注重产前 具体而言，为了保证车间能按计划准时 生产，计划部门就必须做好物料的管理工 作，甚至采取提前准备物料的方式，来确 保物料在车间领用前就处于“待命”状态。 “备料制”能够使产前的准备工作，尤其 尤其 是产前物料的准备工作大大改善。 是产前物料的准备工作大大改善。 ★很多企业的生产管理都把重心放在“产 中”，而不是“产前”，喜欢在生产中出 了问题临时补救，企业内部长期形成了一 种“救火”的习惯。
这就叫横向控制。
◆
顺着流程横向制约为何有效呢？
因为它们彼此同处一个流程中，比如说， 因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及 时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。 时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物 车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。 料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。 因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料， 因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚 仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制， 仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知 只要在它们之间建立管理和被管理的关系， 情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能 被有效控制；同时，由于各环节互相影响， 被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们 管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。 管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。