百盛集团案例分析

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公司 成立时间 总部
百胜餐饮集团 1998年 中国上海
麦当劳 1954年 美国伊利诺伊州欧克布鲁克
口号
营业额
要将中国百胜餐饮建成为全 中国乃至全世界最成功的餐 饮企业
i'm lovin' it我就喜欢
200亿美元（2008年）
235亿2千万美元（2008 年）
分店
在全球110多个国家和地 在世界上大约拥有30， 区拥有超过35,000家连锁 000间分店 餐厅
•百度文库
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1987年，中国第一家肯德基在北京开业，那 时还是以自行车为主要工具。第一家肯德基 餐厅坐落于繁华的天安门广场，可以容纳500 人用餐，店内宽敞明亮、一尘不染，装有空 调，冬暖夏凉。餐厅一开业便引爆消费热潮， 日均接待顾客9000人，不到一年便收回成本。 1989年．苏加盟肯德基，苏敬轼出任北太平 洋地区市场营销总监，同年12月，升任肯德 基中国区总经理，同年，肯德基落户上海。 接下来5年，新店开业速度十分缓慢。他们本 想趁热打铁，加速推进，但政府限制了他们 的扩张速度。他们更倾向引入能够带来技术 的外资企业。” 1990年必胜客在北京开业，成为首家为中国 顾客提供披萨的外国餐厅。 1992年，百盛集团大大加快了扩张步伐。当 年邓小平发表了著名的“南巡讲话” 在南巡 讲话中，邓小平提到：“现在的发展速度太 慢。全国其他地方都要开放起来。”这时肯 德基面临抉择：是聚焦四个一线城市，与麦 当劳血战到底，还是开拓其他市场？肯德基 的大本营在上海，不可能在短时间内占据深 圳或广州市场，那里是麦当劳（总部在香港） 的地盘。于是，他们决定要做就把生意做到 全国。他们迅速建立起16个“根据地”，大 力发展覆盖全国的配套供应链网络。 1997 年，肯德基、必胜客和另外一个餐饮品 牌从百事集团分离出来，组建独
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苏敬轼祖籍山西，生于台湾。精通 数国语言的苏敬轼早年毕业于台湾 大学，后深造于美国沃顿商学院 MBA，在加入肯德基大中华区之前， 曾在宝洁德国公司和台湾分公司工 作过。1989年5月，苏敬轼加入肯 德基。1993年，苏敬轼成为肯德基 北亚地区副总裁，并于次年担任亚 洲地区副总裁。1997年，百事可乐 公司决定将所属的餐馆业务剥离 （包括肯德基、必胜客、塔可钟在 内的三个连锁快餐业务），成立了 百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正 式被任命为百胜大中国区总裁。 2008年3月,苏敬轼被任命为百胜全 球餐饮集团董事会副主席,这是迄今 为止华人在百胜获得的最高职位。
烹鸡、比萨、墨西哥风味 食品及海鲜为主要领域 100万人 汉堡包、薯条、炸鸡、汽 水、冰品、沙拉、水果为 主要领域 39万多
经营项目
员工数
竞争战略
百胜套用多品牌一 “顾客至上，顾客永远第 体化发展路线，彻底地改革 一”，提供服务的最高标准是质量 了自己的海外业务，在中国， （Quality）、服务（Service）、清 百胜最大限度地实现本土化。 洁（Cleanliness）和价值 其定义不断创新，勇争第一， （Value），即QSC&V原则。这是 让客户满意为目标，以 最能体现麦当劳特色的重要原则。 “Yes”的态度向顾客提供 相互制约、共荣共存的合作关系 100%的CHAMPS。 麦当劳在处理总部与分店 开创混合经营的模 关系主要有三个特点： 式，集团的主要策略之一， 其一是麦当劳收取的首期 力求成为多种品牌集合的领 特许费和年金都很低，减轻了分店 导者。 的负担； 下大力开发国际市 其二是总部始终坚持让利 场：百胜的国际化目标日益 原则，把采购中得到的优惠直接转 明确，打国际市场，每年开 给各特许分店； 1000家国际快餐店。 其三是麦当劳总部不通过 不忘其企业社会责 向受许人出售设备及产品来牟取暴 任，一直秉承“回报社会” 利。联合广告基金制度 的宗旨积极支持慈善事业， 联合广告基金制度坚持统 让关爱社会成为企业的核心 一广告与区域性广告相结合的原则 价值观之一。
• 立企业三康速食Tricon（后更名为百 盛）。百胜集团斥资近1亿美元深耕中国 市场，在33个城市经营餐厅超过100家， 直营和加盟店销售额增至3亿美元。 • 1999年，第300家门店在中国开业。同年， 百盛估计有超过200万中国人每天都会光 顾肯德基。 • 2002年之前，百盛一直保持着一年开 100家新店的速度。并在北京郊区开设了 首家汽车餐厅，部分门店开始供应早餐。 • 2008年，新店开张数突破500家。并推出 两款适合全家享用的意大利面食。 • 2009 年创收近110 亿美元。四个餐饮品 牌——肯德基、必胜客、塔可钟与Long John Silver’s 分别是炸鸡类、披萨、 墨西哥食物以及海鲜快餐等类别的全球 领导者。百盛旗下还有A&W 和 WingStreet • 2010年10月，百盛在中国共有餐厅3600 多家。其中，超过90%为直营店，这个比 例在美国和其他国家只有15%和12%。 • 2010年三季度，开业一年以上门店销售 额增长6%，美国只有1%。三季度中国门 店营业利润率超过25%，远远高于美国的 14%。
（1）原材料供应问题？ （2）食品安全问题？
（3）竞争对手问题？
追求卓越 追求卓越 不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜 以人为本 以人为本 员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人 群策群力 群策群力 我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与
不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜 人追求的目标。 人追求的目标。
员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人 才是百胜成功的基石。 才是百胜成功的基石。
我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与 合作伙伴的团结合作是群策 合作伙伴的团结合作是群策 群力的具体表现。 群力的具体表现。
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百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经 营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营 运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的 服务。 截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了 超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家 必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年 中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集 团中发展最快、增长最迅速的市场。 自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时， 不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积 极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。 20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过 1.4亿元人民币。 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集 团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风 味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜中国的近期挑战
• 中式餐饮的挑战和整合:百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和 必胜客的持续增长,而是成为国内各餐饮品类的领军企业(Build leading brands in China in every significant category)。但公司 自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳,截止 2011 年,公司共 有 29 家门店,尚未形成规模效应。近期收购的小肥羊虽使公司获 得火锅品类的市场份额,但从供应链到门店管理仍有很多整合工作 要做,亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。公司预计,在扣除 相关整合成本后,本年小肥羊对中国区盈利影响中性。 中国消费整体放缓的影响:今年一、二季度,公司中国区受整 体消费疲软影响,同店增长下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。 公司预计受去年高基数效应影响,下半年同店将只有 4%-6%左右, 客流量与去年持平。 食品和人工通涨的影响:预计今年下半年公司中国区利润率将 因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨 是公司利润率波动的一大风险。国内消费价格指数与百胜的收入 增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出,百胜中国区的同 店增速和食品 CPI 正相关:物价指数影响了公司同店的价格增长 幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关,公司的餐馆 利润率变动和食品 CPI 恰好呈反相关关系。中长期来看,中国食 品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险.由于全国范围 大幅涨价有一定的压力(去年,在食品物料通涨 8%,人工通涨 20% 的情况下,公司只实现累计涨价 7%),公司在今年以后将采取不同 地区不同时间不同幅度的涨价策略,年初至今已在一些地区实现了 3-5%的涨价。
解决方案
• （1）取消中间商，自行建造大的原材料基 地。 • （2）扩大监管力度，加大制作过程的透明 度。 • （3）增加危机意识，加大宣传力度，提高 服务态度，挖掘潜在客户。
。百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公
司的一个业务部，于1997年10月7日从百事 可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被 授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔 可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可 钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所 独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百 胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股 东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两 年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展 取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球 拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业 额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之 列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又 面临着严重 百胜餐饮集团的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名 餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来 发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮 尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许 多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续 各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个 品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首 次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分 回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气 等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团 出现了蒸蒸日上的新景象。 大卫· 诺瓦克（David C. Novak）分别于2000年1月1日和2001年1月1 C· 日开始担任百胜董事会主席和首席执行官。同时，他还是摩根大通的董事。 2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名 为百胜。 2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德 熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区 经营权售予怡和集团。 2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。 2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥 羊议案最终以98.81%的高票获得通过。