战略管理第六章
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以国内先进水平和本单位历史最好水平为 依据，对每一个产品定出合理的目标成本 和目标利润等项指标。
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到 分厂、车间、班组、岗位和职工个人。
通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂 、车间、班组、岗位和职工个人的责、权 、利与企业的经济效益紧密结合在一起。
确保成本的真实可靠，成本超支，否决全 部奖金。
内容
建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销 渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着 重点不同，因行业而异。
差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成 本；设计和营销成本）。
差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化 成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重 视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢 价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）
沃尔.马特直接从生产厂家进货。
沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低 。公司在全美有16个配货中心，并建有先 进的计算机配货系统和存货系统。
压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广 告。公司认为，物美价廉的商品就是最好 的广告。
“爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马 特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均 损耗率为2%。
•1.2 三大基本竞争战略
•
•
竞争优势类型
•价格比其他企业低
• 成本领先战略
•以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异性被顾客认同
• 别具一格战略
•不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
• 整个产业 • 广义的目标
战略目标范围
特定部分 狭义的目标
•
集中一点战略
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则 ，集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势 。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
三、基本竞争战略的风险
成本领先和差异化的价值比较：
（1）成本低的竞争优势，但必须在竞争对手 别具一格方面相比能够创造出与竞争对手 价值相等或接近的效果，并以规模绩效领 先于行业平均收益水平。（创造质优价廉 ）
（2）采取别具一格战略的企业必须始终寻求 使自己别具一格的方式 ，使其由此得到的 溢价大于为做到别具一格而付出的成本。
（ຫໍສະໝຸດ Baidu造独特性）
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
1、成本领先的地位无法保持表现在： 竞争厂商的模仿 过于关注成本，容易导致其忽视外部需 求的变化 成本集中的厂商在部分市场上取得了更 低的成本 通货膨胀会削弱其成本和价格优势 技术变革
2、别具一格的形象无法保持表现在
：
竞争厂商的模仿
作为别具一格形象的基础对客户的重要 性的下降
别具一格集中的厂商在部分市场上取得 了更加别具一格的形象
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻
； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；
内容
它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过 把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利 。但要关注差异化者的威胁。
广泛的市场范围。
大量生产和销售获得市场份额最高。
总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（ 成本领导者），并通过先发制人来维持这一地 位。（见下图）
•更新设备 •强化优势
•低成本 •价格策略
3、在不同产品周期阶段。 1）投入和成长期。 2）成熟期。
第三节 分散与集中行业的竞争战略
1、行业演变中的集中与分散的趋势
影响因素：（行业生命周期各个阶段中）行业内 的竞争、进入壁垒、退出壁垒
2、分散行业中企业的战略选择
行业分散的原因：
进入壁垒低、规模经济效应小、市场需求的多样化与 分散化、服务是经营成功的关键要素时。
•增加利润
•提高市场 •占有率
•成本领先战略的良性循环
沃尔.马特案例
1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃 尔.马特(WAL-MART)商店。这位曾在阿肯色 州和密苏里开过杂货店的小镇商人相信，只 要小店货品丰富，服务优良，物美价廉，顾 客定会蜂拥而至。
迄今，沃尔顿的沃尔.马特在世界零售 业中排名第一，1989年家族财产已高达90亿 美元。
3）向与自己规模、实力相当的企业进攻或向小规模 企业进攻 （1）夺取一定的市场份额； （2）更主要的是通过联合、兼并壮大自己的规模 与实力。
4）采用跟随战略 （1）满足于现有的市场占有率和市场地位 ； （2）不致引起领导型企业报复的集中化和 差异化策略 ；
平庸型企业的竞争战略
1）概念 指市场占有率比较低的企业。 2）采取的战略模式
品及工艺的企业拥有某种优势）
与竞争对手竞争
2、成熟行业中企业的战略选择
成熟行业的竞争环境信号 成熟行业的战略含义 成熟行业中的战略隐患
自我感觉或对行业感觉良好 陷入中间的境地 现金隐患 为短期利益而轻易放弃市场占有率 对价格竞争的不满情绪及不合理反应 对行业惯例的变化表示不满及不合理反应 过分强调创新产品而不是改进并积极销售现有产品 不把提高质量作为参与价格竞争和营销活动的借口 可能出现生产能力过剩
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现 亏损，28种钢材中有26种亏损。
1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略 ，加大了企业技术改造力度，加强了企业 内部经营管理，终于使邯钢由一个地方中 型钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁 企业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内 工序逐步结转的“正算”方法，改变为从 产品的市场市场售价减去目标利润开始， 按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法 ，使目标成本等项指标真实地反映市场的 需求变化。
战略管理第六章
2020年7月14日星期二
第一节 基本竞争战略
•一、基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地位。
二、基本竞争战略
•实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都 具有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现在低 成本和产品差异化，由此迈克尔·波特教授提出了 两种基本的竞争战略，即总成本领先战略和差异化 战略。而从事更具差异性特征的产品生产企业往往 追求服务于特定市场，并以产品的差异化特征获得 高额利润为目的，这种战略被迈克尔·波特教授称 之为集中一点战略。
差别化战略的误区
（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机） （2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化
不明确） （3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节
。 （可以寻找其他环节的差异化）
（4）成本过高。 （增加了其他成本，丧失溢价收益） （5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法
和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性 ，从而拉近了消费者。） 你降价，我提质。把质量体系向外延伸， 从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把 相当的精力放在开拓全球市场上，
补缺战略 联合战略
领导型企业对其他竞争对手的策略
（1）对第二位，在市场份额上保持一定的差距 ；
（2）对第三位要在产品开发上采取宽容的态度 ；
（3）对第四位企业的策略是采取产品差异化、 市场差异化、突出产品特色的战略， 防止第四位企业与第二位企业结成同盟 ；
（4）对第五位企业的策略应采取联合的战略， 作为新技术变化或开发新产品的尖兵，
3、集中一点的战略变得毫无吸引力 表现在：
竞争厂商的模仿 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 新的集中一点的厂商进一步使行业市场
细分化 该部分市场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 需求消失
四、基本竞争战略与组织结构
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
展开） 增强途径（控制结构性驱动因素的方式）
3、集中一点战略
概念
采取集中一点战略的企业选择行业内一个或 一组细分市场作为目标市场并为其服务。使 用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标 市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更 为特殊的差异化产品或服务。
集中一点战略有两种形式，即特定目标市场 上的低成本战略和特定目标市场上的差异化 战略。
使用条件？
存在规模经济与范围经济。 明显的经验曲线。 消费者对价格敏感。 产业的产品或服务不太容易形成差异化。
谁是成本领先者
相对于差异化竞争者而言，以低成本为基础的 竞争者均是成本领先战略的执行者，尽管可能 是多个企业。
其优点在于：有效对抗五种竞争力量
2、别具一格战略
概念 又称为产品差异化战略。它与低成本战略形 成鲜明对比，别具一格战略总是强调企业与 用户的密切关系，即通过向用户提供与众不 同的产品或服务，为用户创造价值。
4、规模经济行业中的企业竞争战略
领导型企业的竞争战略 优胜型企业的竞争战略 平庸型企业的竞争战略
领导型企业的竞争战略
稳定市场，并保持市场占有率第一的位子（两乐 ）
扩大行业总需求量 保护现有市场领域 努力提高市场占有率
位次战略
优胜型企业的竞争战略
进攻性战略 跟随战略
平庸型企业的竞争战略
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
所需基本技能和资源及组织要求
第二节 企业竞争战略选择与竞争地位
（1）补缺战略 （寻找细分市场） （2）联合战略
第四节 行业不同发展阶段的战略选择
新兴行业的战略选择 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略
1、新兴行业中企业的战略选择
新兴行业的结构特征
技术不确定 战略不确定 初始成本高但急剧下降
新兴行业的战略选择
选择进入时机
早期进入较合适的情况 （1）企业的形象及声誉对买主来说是重要的 （2）早期进入能够在一个经营单位内建立学习效应 （3）客户忠诚度很高 （4）供应、销售渠道等方面需要早期建立良好的关系 早期进入风险较大的情况 （1）早期竞争及市场细分是存在差异的； （2）开辟市场的费用很大 ； （3）新开办的小型企业进行早期竞争将是耗资巨大的； （4）技术变革将使早期投资过时并且使后期进入的、具备最新产
分散行业的战略选择：
建立集中控制的分权组织体制、分散布点、增加产品 或服务的附加价值、产品专业化、简朴实惠
3、分散行业中企业战略选择应注意的问题
适当保持市场占有率领先 在决策经营领域时切忌优柔寡断（要有特色） 管理上不要过分集权 要了解经营对手的经营动向 对进入市场的新产品要有恰当的反应
什么是“夹在中间”
没有对基本竞争战略进行选择，试图走一条 中间路线来建立竞争优势，结果却难以获得 任何竞争优势。
对成本领先和差异化没有明确取舍导致 ……。
E.g.日本制造业
集中一点的企业偏离集中一点导致……。
E.g.莱克航空
（补充:如何结合？）具体选择方向 1、在不同的产品线上。（轿车、卡车） 2、在价值链的不同环节上。 1）在生产环节上。 2）在销售和售后服务上。
•把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
• 成本——集中
•在特定市场建立价 格优势地位取胜的战 略
• 差别化——集中
•特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
1、总成本领先战略
概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞 争对手水平的竞争战略。或者说，企业在 一定时期内为用户创造价值的全部活动的 累计总成本，低于行业平均水平或主要竞 争对手的水平。
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到 分厂、车间、班组、岗位和职工个人。
通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂 、车间、班组、岗位和职工个人的责、权 、利与企业的经济效益紧密结合在一起。
确保成本的真实可靠，成本超支，否决全 部奖金。
内容
建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销 渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着 重点不同，因行业而异。
差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成 本；设计和营销成本）。
差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化 成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重 视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢 价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）
沃尔.马特直接从生产厂家进货。
沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低 。公司在全美有16个配货中心，并建有先 进的计算机配货系统和存货系统。
压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广 告。公司认为，物美价廉的商品就是最好 的广告。
“爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马 特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均 损耗率为2%。
•1.2 三大基本竞争战略
•
•
竞争优势类型
•价格比其他企业低
• 成本领先战略
•以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异性被顾客认同
• 别具一格战略
•不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
• 整个产业 • 广义的目标
战略目标范围
特定部分 狭义的目标
•
集中一点战略
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则 ，集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势 。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
三、基本竞争战略的风险
成本领先和差异化的价值比较：
（1）成本低的竞争优势，但必须在竞争对手 别具一格方面相比能够创造出与竞争对手 价值相等或接近的效果，并以规模绩效领 先于行业平均收益水平。（创造质优价廉 ）
（2）采取别具一格战略的企业必须始终寻求 使自己别具一格的方式 ，使其由此得到的 溢价大于为做到别具一格而付出的成本。
（ຫໍສະໝຸດ Baidu造独特性）
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
1、成本领先的地位无法保持表现在： 竞争厂商的模仿 过于关注成本，容易导致其忽视外部需 求的变化 成本集中的厂商在部分市场上取得了更 低的成本 通货膨胀会削弱其成本和价格优势 技术变革
2、别具一格的形象无法保持表现在
：
竞争厂商的模仿
作为别具一格形象的基础对客户的重要 性的下降
别具一格集中的厂商在部分市场上取得 了更加别具一格的形象
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻
； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；
内容
它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过 把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利 。但要关注差异化者的威胁。
广泛的市场范围。
大量生产和销售获得市场份额最高。
总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（ 成本领导者），并通过先发制人来维持这一地 位。（见下图）
•更新设备 •强化优势
•低成本 •价格策略
3、在不同产品周期阶段。 1）投入和成长期。 2）成熟期。
第三节 分散与集中行业的竞争战略
1、行业演变中的集中与分散的趋势
影响因素：（行业生命周期各个阶段中）行业内 的竞争、进入壁垒、退出壁垒
2、分散行业中企业的战略选择
行业分散的原因：
进入壁垒低、规模经济效应小、市场需求的多样化与 分散化、服务是经营成功的关键要素时。
•增加利润
•提高市场 •占有率
•成本领先战略的良性循环
沃尔.马特案例
1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃 尔.马特(WAL-MART)商店。这位曾在阿肯色 州和密苏里开过杂货店的小镇商人相信，只 要小店货品丰富，服务优良，物美价廉，顾 客定会蜂拥而至。
迄今，沃尔顿的沃尔.马特在世界零售 业中排名第一，1989年家族财产已高达90亿 美元。
3）向与自己规模、实力相当的企业进攻或向小规模 企业进攻 （1）夺取一定的市场份额； （2）更主要的是通过联合、兼并壮大自己的规模 与实力。
4）采用跟随战略 （1）满足于现有的市场占有率和市场地位 ； （2）不致引起领导型企业报复的集中化和 差异化策略 ；
平庸型企业的竞争战略
1）概念 指市场占有率比较低的企业。 2）采取的战略模式
品及工艺的企业拥有某种优势）
与竞争对手竞争
2、成熟行业中企业的战略选择
成熟行业的竞争环境信号 成熟行业的战略含义 成熟行业中的战略隐患
自我感觉或对行业感觉良好 陷入中间的境地 现金隐患 为短期利益而轻易放弃市场占有率 对价格竞争的不满情绪及不合理反应 对行业惯例的变化表示不满及不合理反应 过分强调创新产品而不是改进并积极销售现有产品 不把提高质量作为参与价格竞争和营销活动的借口 可能出现生产能力过剩
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现 亏损，28种钢材中有26种亏损。
1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略 ，加大了企业技术改造力度，加强了企业 内部经营管理，终于使邯钢由一个地方中 型钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁 企业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内 工序逐步结转的“正算”方法，改变为从 产品的市场市场售价减去目标利润开始， 按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法 ，使目标成本等项指标真实地反映市场的 需求变化。
战略管理第六章
2020年7月14日星期二
第一节 基本竞争战略
•一、基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地位。
二、基本竞争战略
•实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都 具有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现在低 成本和产品差异化，由此迈克尔·波特教授提出了 两种基本的竞争战略，即总成本领先战略和差异化 战略。而从事更具差异性特征的产品生产企业往往 追求服务于特定市场，并以产品的差异化特征获得 高额利润为目的，这种战略被迈克尔·波特教授称 之为集中一点战略。
差别化战略的误区
（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机） （2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化
不明确） （3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节
。 （可以寻找其他环节的差异化）
（4）成本过高。 （增加了其他成本，丧失溢价收益） （5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法
和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性 ，从而拉近了消费者。） 你降价，我提质。把质量体系向外延伸， 从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把 相当的精力放在开拓全球市场上，
补缺战略 联合战略
领导型企业对其他竞争对手的策略
（1）对第二位，在市场份额上保持一定的差距 ；
（2）对第三位要在产品开发上采取宽容的态度 ；
（3）对第四位企业的策略是采取产品差异化、 市场差异化、突出产品特色的战略， 防止第四位企业与第二位企业结成同盟 ；
（4）对第五位企业的策略应采取联合的战略， 作为新技术变化或开发新产品的尖兵，
3、集中一点的战略变得毫无吸引力 表现在：
竞争厂商的模仿 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 新的集中一点的厂商进一步使行业市场
细分化 该部分市场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 需求消失
四、基本竞争战略与组织结构
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
展开） 增强途径（控制结构性驱动因素的方式）
3、集中一点战略
概念
采取集中一点战略的企业选择行业内一个或 一组细分市场作为目标市场并为其服务。使 用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标 市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更 为特殊的差异化产品或服务。
集中一点战略有两种形式，即特定目标市场 上的低成本战略和特定目标市场上的差异化 战略。
使用条件？
存在规模经济与范围经济。 明显的经验曲线。 消费者对价格敏感。 产业的产品或服务不太容易形成差异化。
谁是成本领先者
相对于差异化竞争者而言，以低成本为基础的 竞争者均是成本领先战略的执行者，尽管可能 是多个企业。
其优点在于：有效对抗五种竞争力量
2、别具一格战略
概念 又称为产品差异化战略。它与低成本战略形 成鲜明对比，别具一格战略总是强调企业与 用户的密切关系，即通过向用户提供与众不 同的产品或服务，为用户创造价值。
4、规模经济行业中的企业竞争战略
领导型企业的竞争战略 优胜型企业的竞争战略 平庸型企业的竞争战略
领导型企业的竞争战略
稳定市场，并保持市场占有率第一的位子（两乐 ）
扩大行业总需求量 保护现有市场领域 努力提高市场占有率
位次战略
优胜型企业的竞争战略
进攻性战略 跟随战略
平庸型企业的竞争战略
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
所需基本技能和资源及组织要求
第二节 企业竞争战略选择与竞争地位
（1）补缺战略 （寻找细分市场） （2）联合战略
第四节 行业不同发展阶段的战略选择
新兴行业的战略选择 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略
1、新兴行业中企业的战略选择
新兴行业的结构特征
技术不确定 战略不确定 初始成本高但急剧下降
新兴行业的战略选择
选择进入时机
早期进入较合适的情况 （1）企业的形象及声誉对买主来说是重要的 （2）早期进入能够在一个经营单位内建立学习效应 （3）客户忠诚度很高 （4）供应、销售渠道等方面需要早期建立良好的关系 早期进入风险较大的情况 （1）早期竞争及市场细分是存在差异的； （2）开辟市场的费用很大 ； （3）新开办的小型企业进行早期竞争将是耗资巨大的； （4）技术变革将使早期投资过时并且使后期进入的、具备最新产
分散行业的战略选择：
建立集中控制的分权组织体制、分散布点、增加产品 或服务的附加价值、产品专业化、简朴实惠
3、分散行业中企业战略选择应注意的问题
适当保持市场占有率领先 在决策经营领域时切忌优柔寡断（要有特色） 管理上不要过分集权 要了解经营对手的经营动向 对进入市场的新产品要有恰当的反应
什么是“夹在中间”
没有对基本竞争战略进行选择，试图走一条 中间路线来建立竞争优势，结果却难以获得 任何竞争优势。
对成本领先和差异化没有明确取舍导致 ……。
E.g.日本制造业
集中一点的企业偏离集中一点导致……。
E.g.莱克航空
（补充:如何结合？）具体选择方向 1、在不同的产品线上。（轿车、卡车） 2、在价值链的不同环节上。 1）在生产环节上。 2）在销售和售后服务上。
•把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
• 成本——集中
•在特定市场建立价 格优势地位取胜的战 略
• 差别化——集中
•特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
1、总成本领先战略
概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞 争对手水平的竞争战略。或者说，企业在 一定时期内为用户创造价值的全部活动的 累计总成本，低于行业平均水平或主要竞 争对手的水平。