销售组织设计第二章

2.管理失控
有些企业在销售组织迅速扩张的过程中出现了 各种管理失控的现象。常见的管理失控现象有： （1）财务失控。 （2）信息失真。 （3）人员失信。 （4）关系失控。
3Fra Baidu bibliotek沟通不畅
有些企业对市场信息把握不准，完全依赖于道 听途说。很少有企业进行长期系统地调研和客户 档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上 是事后的了解。
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第2章 销售组织设计
二是按销售工作的类型（渠道类型）划分销
售部门，如划分为零售商批发部、网络销售部、 电话销售部、电视销售部等，如图2-5。
美国吉列公司的产品销售组织是采用第二种 模式，一个部门负责销售产品及协调产品价格、 促销、展示及分销的有关问题，另一个部门负责 辅助零售商，指导并检查他们的产品展示，敦促 他们销售吉列产品。
计划职能的重要性
（1）计划是实施管理活动的依据； （2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减
少损失； （3）计划有利于在明确的目标下统一员 工思想行
动； （4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得
最佳经济效益。
2 . 执行职能
销售组织要负责企业销售战略计划的执行。 在计划的执行过程中，销售组织要做好组织、协 调、激励和信息沟通等工作。组织工作将涉及全 体销售人员的组织结构和相互关系，包括把他们 联系在一起并协调其活动的权力和责任界限。
3.销售组织的管理，以客户为导向，对人、财、 物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。
4.销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和 环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整 和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革， 以保证较高的组织运行效率。
二、销售组织的职能
1.计划职能
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计 划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职 能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋 划和安排。
销售组织是企业为了实现销售目标而将具有 销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息 等各种要素进行整合而构成的有机体。
一、销售组织的特点 1.销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销
售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后 服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为 企业发展创造条件。
2.销售组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、 流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型 组织、产品型组织、客户型组织及复合型组织。
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五、复合型销售组织
前面几种销售组织建设的基础都是假设企业 只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品 或客户。事实上，许多企业使用的是这几种结构 的组合。
六、大客户销售组织
企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些 交易量大的客户对企业非常重要，企业在设计销 售组织时必须予以特别关心。
大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分 依据的市场专业化销售组织，企业设置专门的机 构和人员来负责大客户的销售业务。
案例 金蝶销售组织案例
金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京 三个软件园，拥有105家以营销和服务为主的分 支机构和2400多家咨询、技术、实施服务、分销 等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国 大陆遍及300多个核心城市和地区，客户数量超 过100万家。
大家好
第二章、销售组织设计
• 一、销售组织设计 • 二、销售组织架构设计 • 三、销售岗位职责设计
［学习要点］
•掌握销售组织设计的原则； •掌握销售组织的主要类型； •了解销售组织基本架构； •了解销售组织的基本岗位及其职责。
第一节 销售组织概述
组织是个体为实现共同目标而结合组成的有 机统一体。构成组织的成员个体之间必须具有共 同的目标、协作的意愿和良好的沟通，人、财、 物和信息是构成组织的重要资源。
4.管理幅度适度的原则
管理幅度也称管理跨度，是指一个上级能直接 而有效地领导下级的人数。销售组织的管理幅度 多少人为宜一般要考虑组织结构中的层次、处理 问题的难易程度、管理人员的能力、授权等因素。
5.权责对等的原则
销售组织中的各个部门和个人都要有明确的工 作任务和责任，而且还要有相应的权力，即权责 相适应。有责无权，不能保证销售组织正常履行 工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会 造成滥用职权，销售组织运行混乱。
6.稳定而有弹性的原则
销售组织应当保持销售人员队伍的相对稳定， 这对增强销售组织的凝聚力、提高员工的士气是 必要的。同时，销售组织又要有一定的弹性，就 短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而 保持销售人员队伍的流动性。
四、销售组织常见问题
1.效率低下
有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速 扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人 均销售额的下降。
3.控制职能
控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括 制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是 否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出 信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定 新的计划,以确保实现组织目标。
三、 销售组织设计原则
1.客户导向的原则
市场需求是企业销售活动的核心和出发点，因此在 设计销售组织时，管理者必须首先关心市场，考虑满 足市场需求，服务客户。并以此为基础，建立起一支 面向市场的销售队伍。
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第2章 销售组织设计
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二、产品型销售组织
产品型销售组织是指企业按产品分配销售人员， 企业将产品分成若干类，每个销售人员专门负责 特定产品或产品线的销售业务（如图2-2）
--宝洁公司
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三、客户型销售组织
企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销 售队伍，可以对不同的行业客户安排不同的销售 队伍，按大客户或一般客户安排销售人员，按现 有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。如图 2-3。
四、职能型销售组织
职能型销售组织是企业按销售职能专业化的方 式来组织销售人员，即把承担相同职能的管理业 务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和 管理职务。
职能型组织是以销售人员的工作方法和技能 作为部门划分的依据，其具体有两种形式，一是 按销售工作的主要职能划分销售部门，如划分为 计划部、推广部、调研部、销售部、服务部等， 如图2-4
下图为其营销环节组织架构图
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第三节 销售岗位职责设计
销售组织架构设计之后，接着就要进行销售 岗位职责设计。只有将每一个销售岗位的职责作 出明确的规定，才有利于贯彻执行。
2.统一指挥的原则
销售组织的设计必须使组织形成一个统一的有机 整体，设计形成的组织结构应能保证企业在运行时各 部门和个人协调一致地工作。
3.精简与高效的原则
精简原则是指销售组织的结构在满足管理需要 和保证目标实现的前提下，把组织中的机构和人 员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与 所承担的任务相适应。高效原则是指通过建立合 理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制， 从而提高工作效率，降低流通成本，为社会提供 优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提 高。
第二节 销售组织架构设计
销售组织架构设计应根据企业的目标、战略、 任务及其环境等因素确定，同时受到企业人力资 源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对 手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展 战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的 管理成本获得最大的运营效益。
一、区域型销售组织
区域型销售组织是指在企业的销售组织中， 销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表 企业开展销售业务，如图2-1。
销售经理全面管理企业销售行为，执行并完 成营销总监所下达的销售目标。其职责包括：完 成销售部的任务目标、建立并保持与地区经销商 的业务关系、实现或超额完成销售目标及促销目 标、管理及发展销售主管及销售代表等。
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三、销售人员的岗位职责
销售人员负责企业核心销售业务，工作内容 包括开拓客户，上门拜访客户采集需求、客户方 案的制作、异议处理及合同签订、客户资料及款 项的回收、客户档案的移交、老客户的维护等等。
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一、营销总监的岗位职责
营销总监是企业销售方针制定、战术运用的 指挥者和实践者。营销总监由于经常置身市场， 对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和 独到见解，而这些是制定经营方针、明确营销策 略以及落实团队管理的具体表现。
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二、销售经理的岗位职责
有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何 加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不 到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封 锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种 销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。
4.追求短期利益
企业在发展过程中，一般首先发展的是销售组 织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一 般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追 求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重 视企业产品和服务的创新。